dr Sylwester Pietrzyk
Proces szkoleniowy , który codziennie przebiją działy HR w organizacjach ma w sobie pewna nieprzewidywalność, żeby ni użyć słowa element hazardu. Spotykają się dwie często widzące się po raz pierwszy strony, i za chwilę podejmą współpracę, której wartość często szacowana jest na dziesiątki tysięcy złoty. Po jednej mamy ogromną odpowiedzialność za finanse firmy i poziom satysfakcji „biznesu” z drugiej trenera/firmę szkoleniową, której zależy na kontrakcie i długofalowej współpracy.
Trochę przypomina to sytuację gdzie dwie strony spotykają się aby zaspokoić potrzeby ich wspólnego i często „rozkapryszonego” klienta. W sytuacji porażki w wyborze właściwego dostawcy usługi szkoleniowej, straty firmy szkoleniowej, nie są aż tak dotkliwe, program zostaje zawieszony, pieniądze nawet pomniejszone o rabat wypłacone. W znacznie gorszej sytuacji znajduję się dział HR, oprócz zarzutu braku kompetencji przez „biznes”, czy nawet czerpania korzyści z wyboru skompromitowanego oferenta. Dlatego warto dołożyć wszelkich możliwych starań aby prawidłowo, najlepiej i z ograniczeniem ryzyka wybrać właściwego trenera i firmę.
Można się zastanawiać jakimi metodami dysponujemy aby jak najbardziej „skojarzyć” trenera/firmę ze szkoleniem i potrzebami jego uczestników.
Pierwsza z nich to przeprowadzenie pogłębionego wywiadu ukierunkowanego na znalezienie u trenera kompetencje kluczowe dla sukcesu danego projektu szkoleniowego. Rozmowa przypomina transakcję trener „sprzedaję” dział HR dokonuje zakupu, „wirtualnej” usługi, a potem jest jak w grze w ruletkę.. Metoda ta jest obarczona dużym marginesem błędu, szczególnie jeśli nie padną istotne pytania co do pomysłu trenera na szkolenie, nie zostaną przewidziane czynniki wpływające na opór uczestników w czasie zajęć, czy sposób prowadzenia przez trenera będzie nie do zaakceptowania przez uczestników, za dużo tu niewiadomych.
Druga metod to wysłanie jednego z pracowników na szkolenie prowadzone przez konkretnego trenera, najczęściej w formule otwartej, jako „zwiadowcę” ma on aktywnie uczestniczyć w zajęciach, i wrócić z wiadomością, czy warto takie szkolenie poprowadzić dla innych pracowników. Wady tej metody są ewidentne, po pierwsze „zwiadowca” będzie szkolenie oceniał emocjonalnie, bo nie posiada wiedzy HR-owej, po drugie szkolenie otwarte ma inną dynamikę i uczestników, cóż pantha rei… Może się zatem okazać, że to samo szkolenie zrobione w formule zamkniętej będzie klapą.
Trzecia metoda to zorganizowanie jednorazowego szkolenia „pilotażowego” dla grupy pracowników i na tej podstawie podjęcie decyzji. Jeżeli szkolenie zostaje dopasowane do indywidualnych potrzeb (tailored made), to jego koszt jednostkowy będzie bardzo wysoki, a i postrzeganie przez uczestników, ze biorą udział w nie udanym eksperymencie nie będzie wpływało motywująco na udział w kolejnych zajęciach
Czwarta metoda to sampling trenerski, zobaczmy jak ona wygląda szczególnie z perspektywy trenera biorącego w nim udział.
Każdy trener zewnętrzny wcześniej, czy później zostaje poproszony o wzięcie udziału w samplingu, czyli zaprezentowaniu przed swoim potencjalnym zleceniobiorcą swoich umiejętności trenerskich. Podczas swojej kilkunastoletniej praktyki trenerskiej uczestniczyłem wielokrotnie w samplingach zarówno jako „aktor” jak i „jury”.
W ostatnim okresie zauważa się wiele zmian w tym zakresie, dlatego warto bliżej przyjrzeć się temu fascynującemu zjawisku z zakresu prowadzenia szkoleń jak i zarządzania zasobami ludzkimi.
Sampling ściśle połączony z podjęciem decyzji co do zakupu usługi szkoleniowej dla organizacji, możemy rozpatrywać z dwóch perspektyw.
SAMPLING Z PERSPEKTYWY TRERNERA
Pierwsza to oczywiście punkt widzenia „aktora” trenera, gdzie zwykle wywołuje skrajne uczucia takie jak między innymi bycie ocenianym, czy stres wywołany powagą sytuacji co do zawarcia umowy na prowadzenie szkoleń. Dla szkoleniowca jest to szczególnie trudne gdyż ma świadomość, że nie prowadzi szkolenia lecz „gra” prowadzenie zajęć jak aktor sztukę. Wynika to między innymi z oderwania całego działania od rzeczywistego procesu szkoleniowego czy grupowego.
Wymieniony proces grupowy i brak umiejętności pracy na procesie może być główną przyczyną późniejszej potencjalnej porażki na sali szkoleniowej. Interakcja trenera z grupą szkoleniową, jest tą czynnością, której sprawdzenie w trakcie samplingu jest praktycznie niemożliwe. Wynika to z faktu, że realnie nie prowadzimy szkolenie, tylko symulujemy jak je zwykle prowadzimy.
Biorąc udział w samplingu możemy jako trenerzy spotkać się skrajnie różnymi reakcjami, od entuzjastycznych po wrogo-konfrontacyjne. Poniżej zamieszczam przykład, który obrazuje sytuację gdzie pojawia się problem ustalenia granic prezentowania swojego know-how. Trudność polega na takim przekazaniu wiedzy aby zainteresować klienta jednocześnie nie zdradzając na tym etapie zbyt wiele szczegółów.
PRZYKŁAD 1
Podczas jednego z samplingów związanego ze szkoleniem z kierowania zespołem, prowadzonym dla dużego przedsiębiorstwa państwowego z branży transportowej, zostałem zapytany o sposoby ewaluacji szkoleń przeznaczone do tego szkolenia. Wymieniłem 2 standardowe metody takie jak ankiet doszkoleniowa, test wiedzowy i raport opisujący reakcje grupy. Odpowiedzi zostały zaakceptowane po czym pytanie zostało ponowione..
Podałem kolejne 2 metody ewaluacji takie jak wywiady odroczone w czasie z pracownikiem jego bezpośrednim przełożonym, zaproponowałem pytania do takiego wywiadu. Moje odpowiedzi były pilnie notowane przez „komisje”. Po czym pytanie ponowiono po raz trzeci, ponieważ „komisja” trzymała już gotowe długopisy w dłoniach, odwróciłem pytanie starając się dowiedzieć a jakimi metodami jesteście zainteresowani.
Odniosłem wrażenie, że sampling zamienił się w nie zamawianą konsultację szkoleniową…
Przy skomplikowanych projektach szkoleniowych często jest oczekiwanie aby równocześnie występowało dwóch trenerów. Prowadzenie samplingu w parze trenerskiej jest dodatkowym wyzwanie, gdyż wymaga szczególnego przygotowania i zgrania swoich działań pomiędzy trenerami. Rządzi tu zasada brak planu to zaplanowana porażka.
Zdarza się, że trenerzy mają opór przed wystąpieniem samplingowym, mówią: jestem dobrym trenerem, zrobiłem setki dni szkoleniowych, po co to wszystko, nie muszę nikomu niczego udowadniać. Ponieważ wielokrotnie prowadzili szkolenia idą na spotkanie bez większego przygotowania.
PRZYKŁAD 2
Podczas jednego z samplingów zwianego ze szkoleniem trenerskim, prowadzonym dla jednego z Ministerstw przygotowałem materiał obrazujący jak poprowadzić efektywny wstęp do szkolenia. Na początku spotkania odruchowo spytałem kto z osób na sali prowadzi szkolenia ? Okazało się, że na 8 osób tylko jedna była trenerem. Tę informację powinienem sprawdzić wcześniej ! Na szczęście przemodelowałem ćwiczenia i dopasowałem swój komentarz do początkującego poziomu grupy.
Obecnie czekamy na wynik tego samplingu.
SAMPLING Z PERSPEKTYWY DZIAŁU HR
Druga perspektywa to „jury” zwykle jest to grupa kilku osób z działu HR. Obecnie na rynku szkoleń panuje bardzo silna konkurencja: cenowa, merytoryczna. Sytuację pogarsza brak spisanych standardów zawodowych czyniąc nie możliwym porównywanie między sobą trenerów na podstawie dyplomów i certyfikatów.
HR-y stają w poczuciu odpowiedzialności wyboru właściwego dostawcy usługi szkoleniowej. Co ważne sami nie będą z niego korzystać wybierają ją dla innych pracowników.
Faktem jest, że dział HR większości przypadków posiada wystarczającą wiedzę fachową na temat szkoleń aby skutecznie wynajdywać właściwą ofertę, niestety równie często zdarzają się sytuację, gdzie finalny usługobiorca wyraża niezadowolenie z poziomu prowadzonych zajęć przez wybraną firmę. Intuicyjnie wyczuwamy, że nie tylko poprawność w prezentowaniu technik trenerskich wpływa na poziom satysfakcji uczestników. Liczy się także „chemia” i osobista charyzma prowadzącego. Oba wymienione elementy są silnie intuicyjne i trudno je sparametryzować.
Trenerzy z którymi konsultowałem się w sprawie samplingu wielokrotnie podnosili zarzut, żę wybór trenera jest mocno emocjonalny ponieważ nikt ich nie informuje jakimi kryteriami kieruje się usługobiorca. Jeżeli jest to prawda, to stawia to trenerów o niższej dynamice wystąpień na dużo słabszej pozycji.
Ktoś będący dla jednej grupy wspaniałym „guru” dla innej będzie „pajacem”. Ta emocjonalność odbioru często przekłada się na intuicyjne podejmowanie decyzji, w końcu jeśli trener jest w stanie zademonstrować rozbudowane dossier trenerskie daję dużą gwarancję sukcesu na szkoleniu, dlatego uważam, że często przy wyborze decydują czynniki emocjonalne niż merytoryczne.
Ta prawidłowość powoduję, że wskutek silnej konkurencji na rynku szkoleniowym działy HR związane chociażby rygorem wyboru taniego oferenta, starają się jak najmocniej uzasadnić słuszność swojego wyboru kreując coraz to nowe zadania w ramach „prezentacji fragmentów szkolenia”.
W chwili gdy działowi HR, dział operacyjny zarzuci, że podjął błędną decyzję musi mieć on udokumentowane dokonał starannego wyboru.
PRZYKŁAD 3
Podczas jednego z samplingów dla dużej korporacji międzynarodowej z sektora produkcji spożywczej, zostaliśmy poproszenie o przygotowanie precyzyjnie zdefiniowanego godzinnego wystąpienia ściśle z wytycznymi zleceniodawcy. Po przyjechaniu do klienta okazało się, że poprzednie wystąpienie się przedłużyło i z zaplanowanej godziny pozostało nam 35 minut.
Sytuację dodatkowo pogarszał fakt, że trzeba było rozstawić swój sprzęt-projektor. Ostatecznie pod dużą presją czasu musieliśmy modyfikować nasze wystąpienie dopasowując go do skróconych ram czasowych. Skutkowało to tym że nie mogliśmy zaprezentować wszystkich „zakontraktowanych w specyfikacji działań trenerskich”.
Cała ta sytuacja była nie profesjonalna i z pewnością miała przełożenie na zaburzenie oceny naszego wystąpienia, byłą dyskomfortem dla nas i pewnie w mniejszym stopniu dla „komisji”… Stres potęgował fakt nagrywania wystąpienia na kamerę video…
Potem poproszono nas o przesłanie w formie elektronicznej materiałów szkoleniowych, na co z wyraziliśmy zgodę (po raz ostatni).. Od tamtej pory na samplingi jeździmy z planem A i krótszym B…………
Tak, jak trener buduje swój wizerunek swoimi działaniami, podobnie dział HR czyni podczas samplingu, brak profesjonalizmu, spowoduję, że w przyszłości firmy „odpuszczą” sobie branie udziału w żle przygotowanych spotkaniach, z góry zakładając brak szans na wygraną.
JAK POWINIEN WYGLĄDAĆ SAMPLING
Obecnie pod pojęciem samplingu możemy spotkać różne zadania stawiane trenerowi przez HR: od wystąpienia i przedstawienia się, po godzinną precyzyjnie wyszczególnioną etiudę szkoleniową zawierająca konkretne zadania do zaprezentowania przez szkoleniowca. Czasami zadania te przekraczają granice zdrowego rozsądku stając się swoistą „mission impossible”. Ogólna tendencja w testowaniu umiejętności trenerski powoli coraz bardziej ewoluuje w kierunku zaawansowanych metod jak np. Assesment Center. Ponieważ metoda ta jest zarówno czasochłonna jak i kosztowna warto się zastanowić nad narzędziem bardziej efektywnym kosztowo jaki czasowo. Niezwykle ważne jest logiczne i uporządkowane podejście do obserwacji w przeciwnym razie można pominąć ważne czynniki[1].
Efektywny sampling powinien:
- Być realnie rozplanowany czasowo aby uczestnicy nie wchodzili ze sobą w kolizje w wyniku przesunięć czasowych.
- Komisja powinna mieć też czas na przedyskutowanie zaraz po wystąpieniu sposobu oceny.
- Posiadać jasne precyzyjne kryteria oceny szkolenia
- Kryteria oceny szkolenia powinny być opisowe
- Zadbać o zaplecze do prowadzenia samplingu np.: projektor, flipchart
Największym wyzwanie jak zawsze są tutaj jasne precyzyjne kryteria oceny szkolenia. Jednym z kluczowych wyzwań podczas badania ankietowego jest wyznaczanie celów/obszarów, które ma ono osiągnąc. W przypadku każdej firmy i projektu część będzie specyficzna, te uniwersalne wymieniam poniżej:
- Zawartość szkolenia- czy jest spójna z zapisami programu szkoleniowego
- Dynamika prowadzenia zajęć- czy trener stosuje różnorodne techniki szkoleniowe, jak aktywizuje uczestników, jak często, czy tempo prowadzenia zajęć jest dopasowane do potrzeb uczestników.
- Jasność przekazu – czy język trenera jest zrozumiały a przykłady adekwatne, czy tempo mówienia jest właściwe, czy materiały szkoleniowe są spójne z przekazem.
- Atmosfera tworzona przez trenera- jak nawiązuje kontakt z uczestnikami zajęć, jak reaguje w sytuacjach konfliktowych, jak reaguje na różne potrzeby uczestników czy trudne szczegółowe pytania. Czy potrafi radzić sobie z oporem w grupie. Jak buduje swoją wiarygodność.
- Kultura osobista i prezencja- czy ubiera się zgodnie dres-code szkoleniowym, czy stosuje zasady savoir-vivru biznesowego, czy jest pozytywnie nastawiony do uczestników.
PRZYSZŁOŚĆ SAMPLINGU
Mimo wszystkich wad samplingi są potrzebne. Dla działu HR to praktycznie jedyna gwarancja, że ich wybór będzie rokował dobrze zrealizowany projekt szkoleniowy.
Uważam, że sampling oprócz szczegółowego sparametryzowania powinien odbywać się również z udziałem reprezentanta osób wysyłanych na szkolenie – działu operacyjnego[2]. Usłyszymy od nich, że nie mają czasu lub, że się na tym nie znają. Warto im chociaż zaproponować taką możliwość stanowi ona silny dowód na partycypację w zarządzaniu. Uważam, że powinien być to dominujący trend w najbliższej przyszłości.
Wyższa kadra kierownica powinna z kolei stworzyć organizację ucząca się, w której menedżerowie będą mieli świadomość, ze szkoelnie i rozwój należą do ich głównych zadań oraz, że ich efekty pracy zostana poddane ocenie[3].
Za kluczowy
czynnik sukcesu działań HR uznał to także Jim Kirkpatrick w swoim wystąpieniu w
Warszawie w styczniu 2015 prezentował tam idee połączonych dwóch wysp na morzu
jako metaforę współdziałania działu HR i operacyjnego[4]. Pewnie
brzmi to jak utopia ale jeśli chcemy podnieść efektywność szkoleń nie ma innego
wyjścia.
[1] „Ocena pracy szkoleniowca” L. Rae, str 184, Kraków 2004
[2] „Pełna partycypacja w zarządzaniu” str 138, R. Stocki, Kraków 2008.
[3] „Zarządzanie zasobami ludzkimi” M. Armstrong, str. 466, Kraków 2003
[4] Konferencja Warszawa, 15.01.2015 „Planowanie zmiany i ocena efektów szkoleń-dr Jim Kirpatrick” materiały konferencyjne
„
