W książce „Bieguni” Olga Tokarczuk pisze, że „zawsze lepsze będzie to co w ruchu niż to co w spoczynku”. Jest to doskonała metafora zmiany jako procesu. Widzimy to również, z biznesowej perspektywy. Przymusowa izolacja spowodowana pandemią, jednak stała się także potężnym bodźcem rozwojowym dla przedsiębiorstw, które wiedziały, że postój oznacza dla nich upadłość. Organizacje, które nie wprowadziły, lub nie mogły wprowadzić zmian upadły. Wprowadzenie zdalnych metod pracy oraz brak możliwości komunikacji bezpośredniej, narzucił korzystanie z rozwiązań, które jeszcze trzy miesiące wcześniej były nowinką rynkową. Wydaje się być rzeczywista myśl Heraklita z Efezu, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana, (grec. pantha re)i”.
Ponieważ istotą skutecznego przechodzenia przez zmianę jest przeszkolenie pracowników do działania na nowych procesach biznesowych, wywołało to ogromna podaż na zdalne formy prowadzenia szkoleń i rozwoju. Nigdy wcześniej cały kraj począwszy od szkół podstawowych, liceów, uniwersytetów i firm biznesowych, nie uczestniczył w takim żywym eksperymencie. Pomimo wielu przeszkód okazało się, że takie uczenie ma wiele zalet i chociaż nie zastąpi tradycyjnych metod, to pozwala na prowadzenie skutecznych zajęć na wysokim poziomie. Z perspektywy dwóch miesięcy uczenia zdalnego, obserwujemy z perspektywy uczelni wyższych i biznesu, że te metody przyjęły się i są skutecznie stosowane. Oba przykłady są do siebie zbliżone, ponieważ zarówno studenci jak i pracownicy umysłowi na co dzień korzystają z technologii komunikacji internetowej. Ogromnymi zaletami szkolenia zdalnego jest dostępność do wiedzy eksperckiej bez konieczności opuszczania swojej lokalizacji, i relatywnie niski koszt procesu. Ten ostatni czynnik jest bardzo ważny ekonomicznie.
Jednak sytuacja na rynku powoli się normalizuje, następuje znoszenie kolejnych obostrzeń. Zaczynają się też pierwsze szkolenia w małych grupach na salach szkoleń. Powstaje pytanie co zrobić aby wypracowane tak dużym kosztem metody zdalnego uczenia i rozwoju nie zostały zaprzepaszczone. W zrozumienie tego zagadnienia pomoże nam przeanalizowanie procesu zmiany.
PROCES ZMIANY
Renesansowy pisarz-politolog Nicolo Machiavelli w kwestii podejścia do zmiany ostrzega: Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu. A wspomniana we wstępie noblistka zaznacza, że (…) mimo wszelkich niebezpieczeństw, szlachetniejsza będzie zmiana, niż stałość.
Model procesu zmiany Kurta Lewina może być zastosowany zarówno do planowania, prowadzenia i analizowania zmian w organizacji jak i do analizowania obszarów ludzkich, np. zmiana postaw. Kurt Lewin stworzył psychologiczny model zarządzania zmianą organizacyjną, w którym szczególnie kładł nacisk na aspekt ludzki, który tworzą liderzy, pracownicy organizacji.
Model Kurta Lewina składa się z 3 etapów:
- Rozmrażanie
- Wprowadzanie zmian
- Zamrażanie
Etap pierwszy: Rozmrażaniejest związany z destabilizacją, konieczną do tego aby organizacja mogła podlegać zmianie. Wymuszanie nagłej zmiany wywołuje naturalny opór dlatego przygotowanie pracowników na nowe procesy i elementy pracy jest elementem kluczowym. To etap, w którym można wskazać błędy, braki, problemy obecnego sposobu funkcjonowania. Zebranie informacji/ uwag/ sugestii od zespołu wskazuje, że decyzja o zmianie jest potrzebna i niesie za sobą korzyści.
Etap drugi: wprowadzenie zmian jest etapem przejściowym w którym ludzie potrzebują wsparcia psychologicznego (omówienie problemów, wątpliwości związanymi z wprowadzonymi zmianami). Właściwe osoby, które pomagają w wdrożeniu zmiany będą bardzo ważnym elementem etapu poszukiwania nowych percepcji, ponieważ ich zadaniem będzie upewnienie pracowników, że właściwie rozumieją nowe procedury/zmiany. Bardzo istotne jest opracowanie ważnego/ merytorycznego planu. Niezbędne jest również zaangażowanie w przeszkoleniu i edukacji zespołu.
Etap trzeci: Zamrażanie: Jest to moment, w którym następuje utrwalenie
wypracowanego na etapie poprzednim – zmiany – nowego stanu rzeczy. Po
wdrożeniu zmian, naniesieniu niezbędnych poprawek na podstawie informacji
zwrotnych czas na zamrożenie zmiany
wiąże się z akceptacją nowego status quo jako stanu naturalnego, co stanowi
utrwalenie nowych wzorców zachowań. To etap, w którym większość
przyzwyczaiła się do wprowadzonych zmian.
Względem zmiany u uczestników można obserwować różne postawy, np.: entuzjazm- wsparcie we wszystkich trzech etapach działań dążących do wprowadzenia i utrwalenia zmian; ambiwalencję charakteryzującą się niezdecydowaniem wobec potrzeby zmiany; oraz niechęć wobec zmiany.
PROCES UTRWALANIA ZMIAN – WZÓR BECKHARDA I HARRISA
Ponieważ wprowadzenie zdalnych metod uczenia odbył się praktycznie bez jakiegokolwiek „rozmrożenia” mówiąc językiem K. Lewina, wywołało ono opór. Miał on charakter jawny i ukryty, stając się czynnikiem utrudniającym utrwalenie zmian.
O skuteczności wdrożenia każdej zmiany na stałe decydują następujące czynniki:
– Kultura organizacji
– postawa kierownictwa
– osobowość pracowników.
Kultura organizacji definiowana jako zespół reguł, zasad wartości, sposobów komunikowania, wynikający z przebytych doświadczeń oraz kontekstu rynkowego, i strategii biznesowej. Jest ona ściśle powiązana ze stylem kierowania prezentowanym przez menadżerów. Organizacje ukierunkowane na rozwój i innowacyjność, szybciej zaadoptują zmianę. Miejsca gdzie kierownictwo będzie obawiało się zmieniać status quo zmiana nie zostanie utrwalona.
W latach dziewięćdziesiątych R. Beckhard i R. Harris stworzyli wzór wyjaśniający czy dana zmiana się przyjmie w organizacji. Jeżeli zmiana ma się przyjąć (C) , pozom niezadowolenia ze status quo (A), stopień nasilenia potrzeby zmiany (B), wykonalność zmiany (D), musi przeważać nad jej postrzeganymi kosztami.
C = [ A B D ] > X
Poziom niezadowolenia z tradycyjnych metod uczenia pojawiał się w sytuacji gdy „koszt” delegacji i uciążliwość logistyczna była duża. Na przykład wyjazd na szkolenie do odległej lokalizacji potrafił zająć uczestnikom pół dnia. Poziom nasilenia potrzeby zmiany był raczej nieświadomy ponieważ szkolenia zdalne wcześniej praktycznie nie występowały. Wykonalność zmiany jest faktem, ona już się odbyła. Jeżeli przeanalizujemy jakie koszty może nieść ze sobą wdrożenie zdalnych metod uczenia okaże się, że może być to jedynie licencja do korzystania ze zdalnego oprogramowania. Zaprezentowany przykład pokazuje, że jeśli kierownictwo organizacji wykaże minimum wsparcia, zdalne formy szkolenia wejdą na stałe do arsenału metod szkoleniowych.
PODSUMOWANIE
Pisząc o tylu zaletach cyfryzacji procesów uczenia i rozwoju warto też zastanowić jakie niesie ono ze sobą ryzyka. Jesteśmy świadomi, że od tej drogi nie ma już odwrotu, pytanie nie jest czy, a raczej kiedy cyfrowe formy uczenia zaczną coraz bardziej zastępować te tradycyjne.
Można tu zauważyć ryzyko wykluczenia cyfrowego szczególnie u osób 50+, co może być istotne ponieważ sami posiadają duży potencjał mentorski. Pozbawieni z jednej strony możliwości uczenia nowych kompetencji, jednocześnie nie będą mogli dzielić się własnym doświadczeniem. Dlatego ważne jest zachowanie „kapitału wiedzy ” wypracowanego podczas lockdown, tak aby nie rezygnować z nowych metod pomimo przestrzeni umożliwiającej powrót od tradycyjnych sposobów uczenia.
dr Agnieszka Twaróg-Kanus
dr Sylwester Pietrzyk
BIBILOGRAFIA
- „Bieguni” Olga Tokarczuk Wydawnictwo Literackie, Kraków 2007
- „Nadawanie sensu zarządzania zmianą” .E. Cameron, M. Green, Kogan Page. Londyn 2013
- „Organizational Transitions, Managing Complex Change” R. Beckhard, R. Harris, Addison-Wesley, New York 1987.
