16 Kwi
Category: Blog
Written by: Super User
Odsłony: 23411

 Trudność w kierowaniu zespołem nie polega na posiadaniu szczególnej tajemnej wiedzy, lecz na zmianie sposobu myślenia i postrzegania. Zwłaszcza jeśli zostajemy szefem swoich kolegów…
Podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń menadżerskich wielokrotnie poruszaliśmy kwestie różnic w mentalności pomiędzy dobrymi/skutecznymi menadżerami a pracownikami. Co decyduje o sukcesie kierownika? 
Po wielu dyskusjach znaleźliśmy pewną prawidłowość - efektywni kierownicy nie boją się ryzyka w kwestiach personalnych.
 
Ryzyko interpersonalne to jedno z tak zwanych haseł szkoleniowych. W tym kontekście możemy je rozumieć jako gotowość do podejmowania ważnych, lecz niepopularnych decyzji menadżerskich, umiejętność powiedzenia NIE, nawet na przekór całemu zespołowi.
Odwaga w podejmowaniu decyzji czyni pracę kierownika szczególnym wyzwaniem. Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, gdy szefem zostaje członek swojego dotychczasowego zespołu. Możemy na to spojrzeć z dwóch perspektyw - zespołu i kierownika.
 
 

ZESPÓŁ

KIEROWNIK

SZANSE

SZANSE

  • Znamy osobiście kierownika, mamy z nim dobre relacje
  • Kierownik dokładnie wie/rozumie, na czym polega nasza praca
  • Zna osobiście członków zespołu ma z nimi dobre relacje (jeszcze..)
  • Dokładnie wie/rozumie, na czym polega praca zespołu (krótszy czas wdrożenia)

ZAGROŻENIA

ZAGROŻENIA

  • Kierownik wie, jak autentycznie zachowujemy się w pracy
  • Nie da się udawać, że się jest zajętym
  • Bunt osób z poczuciem krzywdy, („to ja powinienem awansować”)
  • Dokładnie wie/rozumie, na czym polega praca zespołu, co może blokować nowatorskie podejście
  • Zespół będzie próbował „ugrać” łagodniejsze traktowanie
  • Zarzut „sam wiesz jak jest nie da się…”
  • Bunt osób niezadowolonych -„ to ja powinienem awansować”
 
Z przedstawionego zestawienia widać, że więcej zagrożeń jest po stronie szefa. Jest to spójne z naszymi obserwacjami orazdoświadczeniami kierowników, z którymi rozmawialiśmy. Jak mówi stara mądrość:
NIKT NIE JEST PROROKIEM WE WŁASNYM KRAJU
Dlatego aby ułatwić sobieskuteczne zarządzanie zespołem, z którego pochodzimy, skoncentrujmy się na narzędziach i metodach, które możemy zastosować.
 
Szkolenie i lista kontrolna
 
Pozostawienie osoby na nowym stanowisku bez odpowiedniego wypromowania jest bardzo ryzykowne. Dobrze, jeśli organizacja ma do tego systemowe podejście. Poniżej zamieszczam przykładowe działania zmierzające do jak najefektywniejszegowprowadzenia kierownika w nowe obowiązki:
  • przydzielenie mentora-opiekuna
  • szczegółowe omówienie wymagań związanych z pracą i stanowiskiem;
  • przedstawienie kierownika najważniejszym pracownikom innych działów, z którymi kierownik będzie się kontaktował lub współpracował;
  • praktyczne przeszkolenie kierownika na nowym stanowisku oraz zapoznanie z zadaniami innych działów;
Pierwsza oficjalna czynność nowego kierownika przypomina zadanie premiera w chwili formowania gabinetu - jest to wygłoszenie expose, rozumiane jako rozumiemy szczególne i jednorazowe wystąpienie nowego kierownika w związku z objęciem funkcji.[1]
Jest ono szczególnie istotne, gdyż spełnia wiele funkcji, zarówno menadżerskich, jak i socjologiczno-psychologicznych. Pozwala na przekazanie zespołowi w sposób uroczysty i bezpośredni swoich oczekiwań, możemy je nazwać regułami gry.
Takie działanie powoduje, że pracownicy są spokojniejsi, bo wiedzą czego mogą się - przynajmniej teoretycznie - spodziewać. Wiedzą, które działania szczególnie drażnią szefa i nie będzie na nie przyzwolenia. W pierwszym wystąpieniu, kierownik ponownie zwraca uwagę na priorytety oraz informuje zespół, za co będzie szczególnie doceniany. Takie przemówienie może być oparte na konkretnym schemacie, przykład przedstawiam poniżej.
 
EXPOSE SZEFA
  • Przywitaj zespół, przekazując elementy osobistych emocji.
„Dzisiaj jest dla mnie szczególny dzień, kiedy mogę rozpocząć pracę z zespołem odnoszącym tak wspaniałe sukcesy….Jest do dla mnie szczególne, gdyż sam się z tego zespołu wywodzę…
 
  • Wyjaśnij, po co wygłaszasz „expose”
„Zależy mi na tym, aby od samego początku wszyscy dobrze się rozumieli…..” „Przed nami ważne zadania…………” Wraz ze zmianą stanowiska, zmianie ulegają moje cele, dlatego dołożę wszelkich starań, aby były one realizowane..”
 
  • Wskaż, czego nie będziesz akceptować
„Zdaję sobie sprawę, że sytuacja na rynku jest trudna. Jednak nie upoważnia nas to do narzekania bez pomysłów na zmianę – tego nie będę tolerował…
  • Wskazanie, co jest dla nas szczególnie ważne
„Zależy mi na tym, abyście byli aktywni i dawali z siebie powyżej oczekiwań. Korzystajcie z wolnej ręki, aby kreatywnie znajdować rozwiązania”
 
  • Podsumuj swoją wypowiedź i zachęć zespół do działania
„Podsumowując wierzę, że przed nami kolejne wspaniałe wyzwania, które będą dla nas źródłem satysfakcji i podstawą wysokich premii ….
Po wygłoszonym expose można przejść do kolejnych wyzwań w pracy nowego kierownika.
 
 
RELACJE Z PODWAŁDNYMI
 
            Ułożenie relacji z podwładnymi to jedno z największych wyzwań. Szczególnie na samym początku pracy (pierwsze 100 dni) zespół testuje granice, sprawdza, na co może sobie pozwolić w relacjach z kierownikiem. Jeśli nowy kierownik nie przejmie kontroli nad zespołem, może mu grozić nawet utrata stanowiska.
            W książce „Korporacyjne zwierzę” Richard Conniff znajduje mnóstwo podobieństw pomiędzy światem małp i ludzi. Zauważa, że podobnie jak szympansy ludzie stale tworzą nieformalne koalicje i niekiedy wspólnymi siłami udaje im się zdetronizować samca alfę[2].
 
 
PRZYKŁAD
 
 
            W korporacji ubezpieczeniowej w związku z rozwojem struktur wprowadzono nowe stanowisko zastępcy kierownika działu księgowości, którym został jeden z pracowników specjalistycznych.
            Co gorsza, dotychczasowy kierownik traktował zastępcę jako swoje potencjalne zagrożenie i blokował jego dostęp do informacji oraz ograniczał decyzyjność. „Ułomność” kompetencyjna zastępcy została szybko rozpoznana przez zespół, który zaczął się buntować i kwestionować jego decyzje.
            Doprowadziło to do „paraliżu” pracy zespołu, a w konsekwencji do odejścia zastępcy kierownika z organizacji. Brak wsparcia dla nowej osoby, uniemożliwienie jej działania skończyło się zwolnieniem kierownika. W dalszej konsekwencji główny kierownik został również zwolniony wskutek utraty kontroli nad zespołem, który ostatecznie został rozwiązany i zredukowany do 20 % początkowego stanu.
            Gdy kolega zostaje szefem jedna z najważniejszych rzeczy nich to jak najszybsza zmiana relacji z koleżeńskiej na relację podwładny - przełożony. Największym błędem jest okazywanie, że się „kumplujemy”, w obecności innych pracowników, co dodatkowo może nas narażać na zarzut faworyzowania wybranych osób.
            Zbyt mocne przyjacielskie relacje nie będą nam pomagały w zarządzaniu pracownikami. Kluczowe jest tu wyraźne rozdzielenie dwóch sfer- czyli w pracy mamy układ formalny, a poza nią - przyjacielski.
            Zachowujmy powagę oraz szacunek szczególnie w kontaktach z osobami spoza działu czy firmy. Ma to szczególnie znaczenie podczas imprez firmowych.
Kierownikowi bezwzględnie nie można narzekać na pracę, gdyż całkowicie podważa to jego autorytet i zdolności przywódcze.
Jeżeli pojawiają się jakieś sygnały, że coś jest nie tak w zespole, trzeba jak najszybciej reagować, zanim konflikt urośnie do rangi wielkiego problemu.
            Utwierdzanie pracowników w przekonaniu, że się ich ceni, po udzieleniu reprymendy, pozwala skoncentrować się na ich zachowaniu bez osobistych wycieczek.[3]
            Poza tym warto mieć na względzie wyniki badań przeprowadzonych w Polsce, które mówią, że po awansie wewnętrznym w ponad 40% przypadków relacje między zespołem, a nowym szefem ulegają pogorszeniu.
 
PODSUMOWANIE
W ogromnej większości przypadków awanse wewnętrzne się sprawdzają. Ich skuteczność zależy nie tylko od osobistych talentów nowego kierownika, ale głównie od wsparcia jakie otrzymuje on od organizacji i swoich przełożonych.
 
Sylwester Pietrzyk


J. Gut., W. Haman, Psychologia szefa. Szef to zawód, Gliwice 2004, s. 22.

R. Conniff, Korporacyjne zwierzę, Warszawa 2006, s. 194.

K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Warszawa 2007, s.136.

09 Kwi
Category: Blog
Written by: Super User
Odsłony: 1656

 Już na etapie projektowania szkolenia warto pomyśleć o metodach utrwalania jego efektów.

 Często po powrocie szkolenia zapytani, co z niego zapamiętaliśmy, odpowiadamy: „było rozwojowe i przebiegało w dobrej atmosferze”. A konkrety? Tu już znacznie gorzej z naszą pamięcią. Zauważamy, że większość fantastycznych pomysłów i planowanych rozwiązań „wyparowała” nam z głowy i w żaden sposób nie możemy ich odtworzyć. Warto zatem zatrzymać i utrwalać najcenniejsze „owoce” szkoleń. Jak to zrobić?

O sprawdzonych metodach mówił dr Jim Kirkpatrick podczas konferencji poświęconej badaniu efektywności szkoleń, która odbyła się 15 stycznia 2015 r. w Warszawie.

Kluczowe jest tu założenie „the end is the begining”1 - czyli zarówno narzędzia oceny efektywności szkolenia, jak i narzędzia jej utrwalania projektujemy równocześnie z formułowaniem celów szkolenia i tworzeniem programu. Ważne jest, aby zawsze rozpatrywać to z trzech perspektyw: jakich wyników się spodziewamy, jakich zachowań wspierających oczekujemy od kierownictwa oraz jakiej wiedzy, umiejętności i nastawienia oczekujemy od uczestników po zakończeniu programu szkoleniowego.2

 Do wyboru mamy wiele metod utrwalających efekty wypracowane na sali szkoleniowej:

  • Wieloetapowe programy szkolenia (Follow up) 
  • Lista kontrolna (Checklist)  
  • Szkolenie na stanowisku pracy (training on the job) 
  • Samodzielne uczenie się (selfstudy) 
  • Materiały dodatkowe (additional learning materials) 
  • Komunikaty przypominające (reminders) 
  • Coaching 
  • Mentoring 
  • Modelowanie postaw pracowników przez wyższą kadrę  

 

(top managers influence and moulding)

Poniżej rozwijam koncepcję Jima Kirkpatricka, korzystając również z własnych doświadczeń trenerskich.

  • Wieloetapowe programy szkolenia (Follow up) 

Pojedyncze szkolenia rzadko są skuteczne, gdyż uczenie się to proces. Zatem zaplanowanie zajęć w postaci kilku części daje uczestnikom czas nie tylko na przetestowanie nowej wiedzy, ale również na jej utrwalenie. Z moich obserwacji jednoznacznie wynika, że taki model uczenia się jest bardzo skuteczny.

Z własnej praktyki szkoleniowej pamiętam, jak nowi kierownicy w jednej z korporacji przechodzili trzystopniowy kurs zarządzania. Każdy etap był precyzyjnie zaprojektowany tak, aby menadżerowie rozwijali te kompetencje, które były dla nich priorytetem. Wraz z kolejnymi etapami wzrastał zarówno obszar wiedzy, jak i poziom jej trudności. W przypadku selekcji kierownika w trakcie procesu wdrażania, nie istniało niebezpieczeństwo, że wynosi on ze sobą cenne know-how. Zastosowanie takiej metody wdrażania nowych menadżerów to niewątpliwa korzyść dla organizacji.

  • Lista kontrolna (Checklist)  

To jedna z najprostszych metod podnoszenia efektywności szkoleń, rodzaj uporządkowanego instruktażu. Uczestnicy wynoszą ze szkolenia czeklistę, według której mają działać. Stałe korzystanie z niej i trzymanie się wytycznych wyrabia odpowiednie nawyki i redukuje liczbę błędów. Czynności stają się zautomatzowane, a bezpieczny i trwały model działania zapewnia pracownikom komfort psychiczny. To z kolei pozwala zmniejszyć, stres i opór towarzyszący wdrażaniu zmian.

  • Szkolenie na stanowisku pracy (training on the job) 

Ta metoda pozwala zaobserwować, w jaki sposób pracownicy w praktyce wykorzystują umiejętności zdobyte w warunkach szkoleniowych. Świetnie się sprawdza zarówno w przypadku umiejętności manualnych jak i bardziej zaawansowanych, jak np. ocena zdolności kredytowej klienta.

Konieczne jest tu właściwe przygotowanie trenerów liniowych np. bezpośrednich przełożonych lub osób posiadających specjalistyczną wiedzę z danego tematu. Szkolenie on the job (jeden na jeden) najlepiej sprawdza się przy uczeniu czynności rutynowych i powtarzających się.3
  • Samodzielne uczenie się (selfstudy) 

Zgodnie z metodologią uczenia się osób dorosłych, jednym z czterech wiodących stylów uczenia jest samokształcenie. Wymaga ono zarówno sprecyzowanego planu dzielącego materiał na partie, jak i silnej motywacji. U osób odpowiednio zmotywowanych i świadomych swoich celów, może stanowić świetne uzupełnienie i wzmocnienie efektów tradycyjnego szkolenia.

  • Materiały dodatkowe (additional learning materials) 

Należą do nich m.in. tak zwane one-pagery, czyli karty produktu zawierające kluczowe informacje na jego temat. Stosowałem je podczas szkoleń dla jednego z banków. Uczestnicy otrzymali nie tylko ogólne warunki ubezpieczenia zapisane drobnym drukiem na ośmiu stronach, ale także najważniejsze informacje zebrane na jednej stronie. Takie karty dają jasny obraz danego produktu oraz pozwalają na szybką orientację w jego najważniejszych elementach.

  • Komunikaty przypominające (reminders) 

Taką metodę stosowałem na szkoleniach z zakresu efektywności osobistej i zarządzania sobą w czasie. Podczas sesji o ustalaniu celów i planowaniu poprosiłem uczestników o napisanie i zaadresowanie listów do samych siebie. Miały się w nich znajdować własnoręcznie sformułowane cele wraz z datami ich realizacji w ciągu 1 do 3 miesięcy. Listy te zostały zaadresowane i zapieczętowane przez uczestników zajęć, a następnie wysłane przeze mnie w umówionym terminie.

Spotkały się z różnym odbiorem. Część osób już dawno nie pamiętała o swoich deklaracjach, innym udało się zrealizować cele częściowo. Takie listy z przeszłości z pewnością silnie działają na uczestników szkoleń. Skłaniają bowiem do refleksji nad własną efektywnością, zarówno w pracy, jak i w sferze samorozwoju.  Po za tym jako reminders możemy stosować każdą formę np. e-mail zawierający materiały merytoryczne pogłębiające wiedzę ze szkolenia.

  • Krótkie formy odświeżające (refreshers) 

Bywają nazywane pigułkami wiedzy, najczęściej są rozsyłane mailowo. W zwartej formie przedstawiają najważniejsze przesłanie szkolenia stacjonarnego. W praktyce spotkałem różne formy, np. krótkie, często animowane filmy, w zabawny sposób prezentujące wiedzę ze szkolenia. Możemy je traktować z przymrużeniem oka, jednak jeśli chcemy zwiększyć efektywność zapamiętywania potrzebna jest ciągła stymulacja naszej pamięci.

  • Coaching  
 „Jedynym celem coacha jest praca nad tym aby klient rozwinął cały swój potencjał tak jak go sam zdefiniuje”4. Coaching to bardzo szerokie zagadnienie.

Przypominam sobie, jak w trakcie procesu certyfikacji trenerskiej metodą portfolio, mój doradca przeprowadzał ze mną intensywne rozmowy coachingowe. Ich efektem było rozwijanie moich kompetencji w obszarze projektowania i prowadzenia szkoleń, ale głównie kształtowanie i utrwalanie postaw jako trenera. Mimo upływu 15 lat, tamte rozmowy są wciąż dla mnie ważne, co świadczy o sile coachingu.

  • Mentoring, 

To kolejna metoda wspierająca efektywność szkoleń, znacznie bardziej rozległa tematycznie niż zakres artykułu. Nie sposób jednak o niej chociaż nie wspomnieć.

W pracy z mentorem uczestnik szkolenia - w odróżnieniu od procesu coachingu - nie zostaje naprowadzony na rozwiązanie problemu, lecz dostaje gotowe wskazówki.

  • Modelowanie postaw pracowników przez wyższą kadrę  

Tu docieramy do kluczowego zagadnienia, jakim jest współpraca z kierownictwem firmy. To bardzo ważne nie tylko wg Kirkpatricka, ale także wg innych autorytetów w obszarze projektowania szkoleń, np. Leslie Rae.

Bywa, że po szkoleniu uczestnicy słyszą od szefa - i tu autentyczny cytat z mojej praktyki korporacyjnej -: „zapomnij o tym, z czego cię szkolili, ja ci powiem jak to działa”. Oczywiście tego rodzaju stwierdzenia padają już coraz rzadziej, jednak to zjawisko powinno dawać do myślenia zarówno prowadzącym szkolenia, jak i kadrze zarządzającej.

Jeśli kierownicy nie uczestniczą w procesie szkoleniowym przez modelowanie zachowań i postaw podwładnych oraz egzekwowanie wiedzy, efektywne prowadzenie szkoleń staje się niemożliwe.

Jim Kirpatrick przytacza tu metaforę starego modelu zarządzania - dwie wyspy leżące koło siebie, oddzielone morzem, z których jedna symbolizuje dział HR, druga - management.

Następnie prezentuje model nowoczesny - dwie wyspy połączone wąskim pasem lądu, co ma obrazować efektywność w zarządzaniu. Bez współpracy działu HR z managementem rozwój pracowników w firmie nie może zaistnieć

Szkolenie to kluczowy, ale jednak tylko element procesu rozwijania kompetencji. Biorąc pod uwagę efektywność kosztową warto się zatem zastanowić, jak nie marnować potencjału pracowników oraz wspaniałych efektów szkoleń, pamiętając że, „the economy became now knowledge based”5. Co w wolnym tłumaczeniu rozumiemy, że podstawą dzisiejszej przewagi konkurencyjnej jest wiedza.

 

Sylwester Pietrzyk

ASPEKT HR

1 J. Kirpatrick, ROE's Rising Star: Why Return on Expectations Is Getting So Much Attention,

http://www.kirkpatrickpartners.com/Resources/ROEsRisingStar/tabid/291/Default.aspx 05/03/2015

2 D. L. Kirkpatrick, Ocena efektywności szkolenia, Studio EMKA, Warszawa 2001, s. 28

3 L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 101.

4 J. Rogers, Coaching, Gdańsk 2010, s. 14.

5 J. Bratton, J. Gold, Human resources management. Theory and practice. 4th edition, Palgrave MacMillan, New York, 2007, s. 345.

 

27 Gru
Written by: Super User
Odsłony: 1807

Demotywacja

W literaturze spotykamy wiele artykułów na temat motywowania pracowników, rzadko jednak znajdują się opracowania o przyczynach demotywacji. Podobnie ma się ze szkoleniami. Każdy kierownik chętnie bierze udział w zajęciach poświęconym motywowaniu pracowników natomiast demotywacja jest ciągle przemilczanym tematem. Przy głębszym zastanowieniu demotywacja okazuje się mieć katastrofalne skutki dla efektywności osób i zespołów. Mówi o tym opisany przez Maxa Landsberga negatywny cykl demotywacji: Brak pewności siebie prowadzi do niezdecydowanych prób, takie działania skutkują słabymi wynikami, te zaś do niewystarczającego zwrotnego sprzężenia informacyjnego . Człowiek wpadający w cykl demotywacji z każdym kolejnym niepowodzeniem coraz bardziej pogrąża się marazmie i rezygnacji.


Zagadnienie to okazuje się na tyle interesujące, że pozwoliłem sobie zabrać na jego temat opinie od uczestników moich zajęć poświęconym zarządzaniu ludźmi. Poprosiłem ich o uszeregowanie czynników, które w pracy uważają za najbardziej demotywujące. Wyniki okazały się bardzo inspirujące choć nie będące wielkim zaskoczeniem. Za największe demotywatory uznano czynniki związane z kulturą firmy i osobistym oddziaływaniem kierownika na pracowników.
Na pierwszym miejscu listy demotywatorów umieszczono „poczucie" braku sensu wykonywanej pracy zwykle połączone z brakiem efektu. Wszyscy znamy powiedzenie, wykonaliśmy kawał solidnej nikomu niepotrzebnej roboty.


Co ważne nie ma znaczenia czy sens jest czy go nie ma, ważne jest subiektywne odczucie. Drążąc temat, okazuje się zwykle wykonywanie czynności, które nie mają sensu spowodowane są nie właściwą komunikacja w firmie, sprzecznymi procedurami, wydłużonymi procesami decyzyjnymi. Umieszczenie braku sensu pracy na tak wysokiej pozycji nie jest zaskoczeniem i ma naukowe uzasadnienie.
Zostało opisane przez Fredericka Herzberga w dwuczynnikowej teorii motywacji . Amerykański naukowiec pogrupował oddziaływania motywacyjne na dwie grupy, które nazwał odpowiednio czynnikami higieny ( to te, które gdy sa nie motywują, lecz gdy ich brak silnie demotywują) oraz motywatory (silnie motywują, lecz przy ich braku nie mają negatywnego wpływu na nasz poziom zaangażowania)
Ta sytuacja przypomina przypowieść autorstwa bodajże Anthonego de Mello. Opowiada ona o wędrowcu spotykającym grupę kamieniarzy w upale wykonujących swoja ciężka pracę. Wędrowiec pyta trzech z nich o to co robią. Pierwszy z zapytanych odpowiada, że tłucze kamienie, drugi, że produkuje materiał budowlany. Trzeci podczas tłuczenia kamieni mówi, że buduje katedrę. Ta prosta parabola pokazuje siłę motywacji. Tylko trzeci kamieniarz w pełni pokazuje nam zaangażowanie w swojej pracy. Można sobie stawiać pytanie retoryczne o efektywność tych pracowników, lecz prościej będzie nas zapytać co my robimy i czy jest to „ tłuczenie kamieni", czy budowanie katedry".


Oczywiście zaraz powiemy, że to tylko bajka a tam jest wszystko możliwe, ale popatrzmy na organizacje. Jeśli zadamy pytanie urzędnikom czym jest ich praca. Cześć powie, że to codzienne nudne przewalanie papierów „do emerytury". Inni mówią, że każda załatwiona praca to rozwiązany jakiś ludzki problem. Może być nim dziurawa droga, zwalone drzewo na posesje, udzielenie zapomogi czy inne. Uczestnicy moich szkoleń szczególnie Ci z mniejszych ośrodków mówią, że są rozpoznawani w swoich środowiskach lokalnych i jest dla nich ważne aby dobrze „wypaść"w oczach swoich sąsiadów.


Brak zaufania to numer dwa na liście czynników najsilniej demotywujących. Zarządzanie nie jest sprawiedliwe. Zbudowanie wizerunku profesjonalnego kierownika zajmuje lata. Utrata reputacji czasami jedno nie przemyślane posunięcie.
Przypominam sobie sytuacje z życia gdy 31 grudnia, grupa kierowniczek sprzedaży po wydaniu poleceń intensywnych działań sprzedażowych swoim pracownikom oddaliła się na pilne zebranie do biura głównego. W tym czasie pracownicy pomimo świątecznego dnia ciężko pracowali. Po kilku godzinach kierowniczki wróciły w nowych obsypanych brokatem fryzurach. Przywitała je cisza i konsternacja ciężko pracującego zespołu. W czasie gdy oni pracowali kierowniczki po prostu poszły do fryzjera. Pozostawiam do bez komentarza, mówi się , że pracownicy przychodzą do firmy a odchodzą od kierowników. Zaufanie budujemy głównie poprzez swoją fachowość oraz okazywanie szacunku dla swoich ludzi. Składa się również na to branie odpowiedzialności za siebie i swój zespól. Ciekawym aspektem jest tu chociaż delegowanie zadań. Kierownik może delegować zadanie ale nie może delegować odpowiedzialności za jej wykonanie.


Numer trzy w naszym rankingu jest powiązany z brakiem zaufania to niedocenianie i brak uznania.
Czasami na szkoleniach z zarządzani zadaję pytanie czy lubimy być chwaleni ?.
Wszyscy zgodnie odpowiadają , że tak. Zadaje wtedy drugie pytanie a kto w ciągu ostatnich trzech dni pochwalił swojego pracownika ? jak podniesie rękę jedna dwie osoby to jest to dobry wynik. Co powoduje, że wielu kierowników ma opór przed chwaleniem ? Najczęściej mówią, że pochwalony pracownik pewnie sobie „odpuści" po pochwale, może przyjść po podwyżkę, poczuje się zbyt pewnie i będzie dyskutował, lub skróci dystans z szefem. Czy te obawy są racjonalne ? Większość obaw wynika z naszego sposobu postrzegania rzeczywistości. Pochwała aby odniosła zamierzony skutek musi być udzielona zgodnie z określonymi zasadami. Przede wszystkim musi być konkretna, bliska w czasie chwalonego zdarzenia, czytelna i najlepiej przekazywania w obecności innych osób.

Najbardziej kontrowersyjną kwestią są pieniądze jako demotywator. Ten czynnik zawsze jest postrzegany jako pozytywny, ale znam sytuacje gdy jego działanie przybierało odwrotny efekt.
Pieniądze demotywują gdy wzrost wynagrodzenia nie jest powiązany z efektywnością pracy, gdy ich wartość procentowa jest niska.
Ludzi drażnią nie czytelne zasady rozdziału pieniędzy. Zasada wszystkim po równo również się ni sprawdza ponieważ pracownicy nawet na tych samych stanowiskach różnią się miedzy sobą stażem i kompetencjami. Forma przekazania informacji o podwyżce. W jednej organizacji pracownicy dostali podwyżkę inflacyjna wynoszącą szczęśliwie zaledwie 2%. Kwotowo przekładała się to na około 50 złotych miesięcznie. Ludzie poczuli się urażeni bo to przecież śmieszne pieniądze. Kierownik w rozmowie z jednym pracownikiem zwrócił mu uwagę na to, że oczekiwał od firmy sfinansowania kursu językowego. „jeżeli pomnożysz 50 x12= 600 PLN tyle ile kosztuje kurs językowy o którym marzyłeś".
Ostatni negatywny aspekt demotywowania pieniędzmi to postawa roszczeniowa. Ludzie przyzwyczajeni do pewnych kwot, każde mniejsze odbiorą jako zabranie ich dotychczasowego przywileju.

Mgr Sylwester Pietrzyk
Trener biznesu