06 Mar
Category: Blog
Written by: Super User
Odsłony: 192

Ukończyłeś kurs „Train the trainers”, lub szkołę trenerską, od kilku lat prowadzisz zajęcia i po pewnym czasie zauważasz, że czegoś ci brakuje. Masz świadomość, że pomimo dobrych wyników w ankietach nie dałeś siebie wszystkiego, stać cię jako szkoleniowca na więcej. Ponadto co jakiś czas pojawiają się dla ciebie w trakcie zajęć sytuację, które są dla ciebie całkowicie nie zrozumiałe.

Dochodzisz do wniosku, że czas na dalsze poszerzanie umiejętności uczenia dorosłych, przeglądasz Internet i okazuje się, że oferta jest albo poniżej twoich oczekiwań, albo wykładowcy nie są w stanie cię zainspirować. Nawet gdy trafisz na szkolenie dociera do ciebie, że zaledwie mały procent zajęć jest dla ciebie osobiście atrakcyjny.

Powstaje pytanie jak skutecznie rozwijać kompetencje trenerskie u osób ze średnim doświadczeniem trenerskim ? Naturalną odpowiedzią jest mentoring, czyli dostęp do usystematyzowanej wiedzy specjalistycznej najlepiej w formie spójnego procesu

Certyfikacjia trenerska metodą portfolio

    Metoda rozwijania trenerów poprzez materialne dokumentowanie kompetencji w zakresie szkolenia osób dorosłych nie jest w Polsce powszechna. Przyzwyczailiśmy się, że zaliczamy egzaminy, lub prezentujemy się podczas superwizji

    Ponieważ w Polsce nie ma dotychczas jednolitego standardu kompetencji trenera, 20 lat temu MATIRK Stowarzyszenie Trenerów i Konsultantów zaadaptowało do polskich realiów brytyjski model kompetencyjny wraz z całą procedurą certyfikacji i weryfikacji jakości procesu . Daję to poczucie bezpieczeństwa, że jest to spójny i przemyślany proces.

    Polski nasz system kształcenia ukierunkowany jest na zdanie egzaminu lub obronę pracy dyplomowej, skutkujących otrzymaniem świadectwa – tak jakby znajomość teorii dawała nam gwarancję zastosowania jej w praktyce.

         Kompetencyjna metoda portfolio odwraca nasze wyobrażenie o procesie uczenia, i może stać się świetną alternatywą szczególnie dla osób nieświadomych swoich kompetencji trenerskich – naturalnych lub wypracowanych poprzez doświadczenie lub obserwacje.

         Taki proces rozwoju porządkuje wiedzę, skłania do uzupełnienia luk kompetencyjnych.

         Procedura zdobywania certyfikatu nawiązuje do najlepszych wzorców uczenia, sięgających korzeniami do początków pierwszych uniwersytetów, gdzie kilku adeptów skupiało się wokół jednego nauczyciela, kształtując relację Mistrz–uczeń.

    Uczestnik wybiera swojego osobistego doradcę przeprowadzającego/mentora go przez cały proces, który możemy podzielić na kilka etapów:

  1. Zajęcia rozpoczynają się od warsztatu certyfikacyjnego, w trakcie którego uczestnik otrzymuje szczegółowe informacje o standardach i działaniach, zostaje mu wyjaśnione, co jest dowodem na posiadanie kompetencji.
  2. Dowody zamieszczone w portfolio mogą być różne: opracowane programy szkoleniowe, notatki trenerskie, nagranie wideo sesji szkoleniowej warz z opisem czy notatki z superwizji (przeprowadzonej osobiście przez opiekuna kandydata).
  3. Skompletowane portfolio w okresie nie krótszym niż trzy miesiące i nie dłuższym niż sześć miesięcy trafia do uprawnionego asesora, który przeprowadza jego ocenę i albo zwraca kandydatowi portfolio do poprawy w wyszczególnionych kompetencjach (jest ich około 150), lub po uznaniu za kompletne przekazuje do weryfikacji wewnętrznej i zewnętrznej.
  4. Na zakończenie odbywa się uroczyste wręczenie dyplomu.

W 2000 roku uczestniczyłem w takim procesie jako kandydat wchodząc w rolę trenera, z perspektywy 17 lat doświadczeń zawodowych uważam to za bardzo cenne doświadczenie rozwojowe.

Koszt certyfikacji to około 5 tys. zł, czas trwania od trzech do sześciu miesięcy.

Osoby zainteresowane certyfikacją proszę o kontakt.

Sylwester Pietrzyk

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

Certyfikowany doradca i asesor

http://www.matrik.pl/certyfikacja/o-certyfikacji

13 Maj
Category: Blog
Written by: Super User
Odsłony: 790

Profesjonalny dystans do pracy oraz stałe urozmaicanie technik szkoleniowych pozwolą uniknąć wyniszczającego stresu

Wypalenie zawodowe trenera

Wydaje się, że zmienne otoczenie, w jakim pracuje trener biznesu, nie stwarza wysokiego zagrożenia wypaleniem zawodowym. Jednak, kiedy bliżej przyjrzymy się charakterowi pracy szkoleniowca, z łatwością dostrzeżemy liczne czynniki wywołujące stałe napięcie, a stąd już tylko krok do wypalenia zawodowego. 

Sama struktura pracy, oparta na współzależności z uczestnikami i zleceniodawcami, poddanie ekspozycji publicznej, wchodzenie w bliską interakcję z nie zawsze przychylnymi uczestnikami oraz pewien element powtarzalności szkoleń, stwarza podatny grunt dla wyczerpania zarówno psychicznego jaki i emocjonalnego.Badania naukowe dowodzą, że istnieje pewna grupa ludzi szczególnie zagrożonych wypaleniem zawodowym. Są to osoby:

  • angażujące się w pracę całym sercem,
  • mające wobec siebie duże oczekiwania,
  • negujące własne granice obciążenia pracą,
  • spychające na dalszy plan osobiste potrzeby i interesy,
  • dobrowolne i chętnie podejmujące nowe obowiązki i zadania.

PUŁAPKA BYCIA OCENIANYM

Wszystkie te zachowania są charakterystyczne dla grupy osób nazywanych perfekcjonistami. Biorąc pod uwagę, że praca trenera związana jest ze stałą codzienną oceną w postaci chociażby ankiet ewaluacyjnych, łatwo ulec pokusie prostego porównywania wyników z kolejnych szkoleń. Raz osiągnięty wysoki pułap staje się normą przy kolejnych zajęciach, aż w końcu oceny 4 przy 5-punktowej skali zaczynają budzić niepokój „bo zawsze były same piątki".

PRZYKŁAD 1

Niektóre firmy szkoleniowe zabezpieczając się przed brakiem satysfakcji uczestników zajęć. Wprowadzają klauzule umowne do kontraktów z trenerami, w których zastrzegają, że wynagrodzenie zostanie zmniejszone o 50% w przypadku nieosiągnięcia przez trenera średniej wszystkich ocen minimum 4 przy 5-punktowej skali.
Często uczestnicy szkolenia oceniają trenera emocjonalnie: np. trener wypowiedział osobisty punkt widzenia, że „w firmach rodzinnych dochodzi często do sytuacji konfliktowych, bo przenosi się tam konflikty prywatne" i takie stwierdzenie uraziło jednego z uczestników, który dając najniższą ocenę zaniżył statystykę. Na szczęście zleceniodawca okazał się wyrozumiały i wynagrodzenie trenera nie zostało obniżone. Ta sytuacja była jednak silnie stresująca.

Charakterystycznym wyznacznikiem pracy trenera jest funkcjonowanie w tzw. kwintecie szkoleniowym. W skład tej konstrukcji zdefiniowanej przez L. Rae wchodzą: trener, uczestnik, kierownik liniowy, kierownik ds. szkoleń i wyższa kadra kierownicza. Kiedy prowadzimy szkolenie jako podwykonawca firmy szkoleniowej następuje dodatkowa komplikacja, którą opisuję w poniższym przykładzie.

PRZYKŁAD 2

Trener został poproszony o zastępstwo w prowadzeniu jednego modułu w szkole trenerów. Został uprzedzony, jakie tematy były już poruszane w cyklu i jakie ma omówić na zajęciach. Po rozpoczęciu zajęć uczestnicy zaczęli narzekać na organizatora, że są lekceważeni, a program jest realizowany chaotycznie.
Grupa - dosyć mocno już zintegrowana - okazywała swoje oburzenie tym, że tematy poruszane na zajęciach były już częściowo zrealizowane przez innych trenerów. Poza tym nie było tego we wcześniejszych programach
Zajęcia prowadzone w małej grupie miały skrajne oceny: od maksymalnych do minimalnych, ostatecznie średnia wyniosła 3,8. Tym razem firma obniżyła wynagrodzenie trenera. Sytuacja ta nie została zaakceptowana przez szkoleniowca, co spowodowało zerwanie dalszej współpracy.

Jedna z moich koleżanek zrezygnowała z pracy jako trener. Zapytana o przyczynę powiedziała, że nie jest w stanie znieść ciężaru jakim jest bycie codziennie ocenianym przez osoby, które nie znają specyfiki pracy trenera, a często również przekazywanych treści merytorycznych.

ESKPOZYCJA PUBLICZNA

Prowadząc wielokrotnie szkolenia trenerskie zauważam, że jednym z najczęstszych obaw uczestników na początku zajęć jest odpowiedź na pytanie: czy poradzę sobie ze stresem jakim jest wystąpienie publiczne?
Kiedy osoby uczestniczące w kursie przygotowującym do roli trenera świadomie i dobrowolnie podejmują decyzję o udziale w szkoleniu, niemal zawsze są w stanie przełamać stres.
Często jednak uczestnikami szkoleń trenerskich są osoby, które zostały na nie wysłane jako jedyne posiadające unikalną wiedzę specjalistyczną z oczekiwaniem, że teraz profesjonalnie będą się tą wiedzą dzielić. W takich przypadkach stres jest często tak silny, że 10-20% osób nie jest w stanie go przełamać. Ponadto wiele osób w obawie o utratę pracy uczestniczy w szkoleniu, będąc w stanie silnego oporu.
Z perspektywy poprowadzonych 1500 dni szkoleniowych do dziś odczuwam stres w chwili rozpoczęcia szkolenia, nawet gdy nie jestem go świadomy. Trwa on kilka pierwszych minut, podczas których badając reakcję uczestników jestem w stanie oszacować dalszy przebieg szkolenia. Podobnie obserwuję u innych trenerów. Ważne by stres nie paraliżował, a mobilizował.

Ekspozycja publiczna wymusza na nas dodatkowe obciążenie jakim jest zawsze pełna dyspozycyjność i sprawność. Nie można stanąć przed grupą w połowie przygotowanym, nie można okazywać po sobie zmęczenia, znudzenia, czy być zaaferowanym innymi sprawami. Trudna sytuacja osobista, sytuacje losowe nie zwalniają trenera z poprowadzenia zajęć na najwyższym poziomie. Odwołanie szkolenia też nie jest rozwiązaniem, bo często tematyka, szczególnie specjalistyczna, wyklucza znalezienie zastępstwa w krótkim czasie. Poczucie bycia niezastąpionym to silny czynnik wypalający zawodowo. Przypominam sobie słowa dyrektorki pewnej firmy szkoleniowej: „tenere nigdy nie ma kataru". Tak więc drobne choroby nie wykluczają z prowadzenia zajęć.

BLISKA INTERAKCJA Z UCZESTNIKAMI

Jeśli podczas prowadzenia zajęć szybko wprowadzimy uczestników w efektywną fazę procesu grupowego, znikają opory w swobodnym komunikowaniu się pomiędzy uczestnikami i trenerem. Szczególnie podczas prowadzenia szkoleń wewnątrz organizacji trener funkcjonuje jak „bufor" przyjmując na siebie wszystkie żale pracowników. Ważne jest dla nich, że nawet jeśli nie rozwiąże to problemu to samo wysłuchanie spowoduje, że będzie im psychicznie lżej.
Takie zachowania mogą być jednak nieświadomie prowokowane przez trenera, a sytuacja może się dynamicznie rozwijać prowadząc w skrajnych przypadkach do uniemożliwienia prowadzenia szkolenia.
Codzienne wysłuchiwanie narzekań uczestników jest silnie obciążające dla prowadzącego. Poczucie bezsilności wymieniane na początku artykułu potęguje czynniki prowadzące do wypalenia zawodowego. W dłuższej perspektywie trener traci motywację do pracy i zaczyna unikać kontaktu z uczestnikami.

Interakcja z uczestnikami może mieć też wymiar negatywny. Statystycznie jest kwestią czasu, kiedy na naszym szkoleniu spotkamy osoby nastawione silnie negatywnie do nas, bądź do prezentowanych treści. Takie sytuacje wymagają od prowadzącego zdecydowanych działań.
Trener pracując z grupą, oddziałuje na emocje uczestników nie tylko w sposób zamierzony, tworząc na przykład ćwiczenia, lecz mniej kontrolowanie na przykład w sytuacjach radzenia sobie z trudnymi uczestnikami.
Agresja słowna, czy na poziomie postawy ze strony uczestnika nie musi być niczym sprowokowana. W trakcie prób wyjaśnienia sytuacji uczestnicy mówią, że od dawna czekali na szkolenie, aby wreszcie móc opowiedzieć o wszystkim, co ich demotywuje w pracy.
Jeżeli trener nie nabierze profesjonalnego dystansu do swojej pracy, ryzykuje szybkie wypalenie zawodowe.

PRZYKŁAD 3

Podczas odprawy zespołu trenerskiego w międzynarodowej korporacji finansowej, jedna z trenerek zapytała kierownika działu szkoleń co robić, gdy uczestnicy na szkoleniu zgłaszają jej przypadki mobbingu przez swoich szefów.
Stwierdziła, że takie zachowania podważają sens jej pracy jako trenera, ponieważ nie może w żaden sposób pomóc uczestnikom.
Demotywacja spowodowana tą sytuacją skutkowała tym, że z upływem czasu prowadząca o dużej wrażliwości osobistej wycofała się z prowadzenia szkoleń zajmując się głównie ich pisaniem.

Pozostawienie trenera samego z jego problemami może spowodować jego odejście z organizacji lub rezygnację z wykonywanej pracy.

RUTYNA SZKOLENIOWCA

Dotychczas omówione czynniki głównie koncentrowały się na otoczeniu trenera, jednak kluczowym elementem chroniącym przed wypaleniem zawodowym jest kreatywne podejście do przygotowania i prowadzenia szkolenia.

Cykl Colba prowadzący do różnicowania prowadzenia zajęć jest już standardem na zajęciach i raczej nikt nie oczekuje, że szkolenia będą prowadzone w formie wykładów. Problem leży gdzie indziej. Wraz z nabieraniem doświadczenia prowadzący naturalnie skupiają się na ćwiczeniach, które najlepiej znają, dających przewidywalny efekt oraz dobrze aktywizujących grupę. Może to prowadzić do rutyny, szczególnie przy szkoleniach powtarzalnych, jakie często prowadzi się wewnątrz organizacji.
Zarząd oczekuje, że każde poprowadzone szkolenie dla kilkunastu grup będzie dokładnie takie samo pod względem merytorycznym. Wielokrotne wykonanie tej samej czynności intelektualnej przeraża nawet w chwili pisania tekstu. Rozwiązaniem może być eksperymentowanie w trakcie prowadzenia zajęć w obszarze różnych technik szkoleniowych. Każde działanie trenerskie możemy wykonać na kilka sposobów, ćwiczenie możemy zmodyfikować lub rozbudować.
Stosując na szkoleniu cykl Deminga PDCA (PLAN-Planuj , DO-wykonaj, CHECK- sprawdź, ACT- zastosuj jako nowy standard), możemy doprowadzić zajęcia do perfekcji. Wielokrotnie doświadczyłem, prowadząc powtarzalne zajęcia, że każde kolejne były coraz bardziej dopasowane do uczestników, rozwojowe - bo dawały autentyczne przykłady, oraz bezpieczne dla prowadzącego i grupy. Dzieje się tak tylko przy zastosowaniu ciągłego ulepszania programu szkoleniowego.
Ponadto wartością dodaną dla trenera i jego uczestników może być eksperymentowanie z nowymi technikami szkoleniowymi. Można się zastanowić i przeformułować fragment wykładu w grupy dyskusyjne, a testowanie wiedzy wykonać przy pomocy rozbudowanego studium przypadku zamiast testów wiedzy.
Praca trenera jest zajęciem na całe życie i zmusza do stałego rozwoju. Brak rozwoju spowoduje szybki spadek jakości pracy - rzeczywistość wyprzedzi zawartość merytoryczną prowadzonych szkoleń, przestaną być atrakcyjne. Dbałość o własny rozwój jest jak metaforyczne „ostrzenie narzędzi". Elementem higieny psychicznej trenera powinno być regularne branie udziału w kursach doszkalających i szkoleniach w roli uczestnika. Również własny rozwój powinien być strategicznie zaplanowany i wychodzić naprzeciw przyszłym wyzwaniom, przed jakimi stanie trener.

POSUMOWANIE
Oprócz wymienionych zagrożeń w pracy trenera oraz metod przeciwdziałania im, pamiętajmy, że przed wypaleniem najlepiej chroni nas równowaga pomiędzy satysfakcjonującym życiem prywatnym, a inspirującą sferą zawodową.
Podobnie bycie szczęśliwym nie jest nam dane na własność, lecz jest naszą umiejętnością.

29 Kwi
Category: Blog
Written by: Super User
Odsłony: 1498

Regularnie na rynku wiedzy z zakresu zarządzani pojawiają się różne „nowości”. Wprowadzenie wartości ekologicznych zdaję się być jednak w pozytywny sposób stałym i nie odwracalnym trendem. Związane jest to z coraz silniejszym naciskiem klientów na wartości proekologiczne jako czynniki wyboru produktu lub usługi. Ważny jest także aspekt zmniejszenia kosztów organizacji związany z mniejszym zużyciem energii i surowców.

Budowanie eko wizerunku firmy możemy podzielić na kilka obszarów, należą do nich: marketing ekologiczny, dystrybucja proekologiczna oraz promocja Ekologiczna. Dodatkowo warto zwrócić uwagę na: zielony PR, system identyfikacji wizualnej przedsiębiorstwa. Te czynniki możemy uznać za fundament strategii ekologicznej.

Jack Welsh autor „Winning” rozumie strategie jako dokonywanie jasnych wyborów dotyczących tego w jaki sposób być konkurencyjnym; Oparcie się wartości ekologiczne pozwala zaś stworzyć klarowny system wartości dla całej organizacji.

Wartości dotyczą tego co uważane jest za ważne. Wyrażają się w przekonaniach tego co jest najlepsze lub dobre dla przedsiębiorstwa w tym jakie zachowania są pożądane[2] .

Droga od wartości do zachowań pozwala nam na zaimplementowanie w pracownikach pożądanych zachowań ekologicznych.

Zachowania proekologiczne możemy zawrzeć w jednym sloganie jak najmniej pobierać i jak najmniej emitować. Przekłada się to na: zminimalizowanie poboru energii, materiałów i surowców, oraz zmniejszeni wytwarzania odpadów czy ścieków.

W wielu organizacjach na szeroka skalę są wdrażane na szeroka skalę takie projekty, które wymuszają na pracownikach zmianę zachowań. Jednym z warunków skutecznego działania organizacji są odpowiedni i zaangażowani pracownicy[3] . Ważne jest nie tylko aby im przekazać informacje na temat  tego co robić ale również wpoić w nich głęboką wiarę w sens wprowadzanych zmian. W przeciwnym razie zmiany będą powierzchowne.

W literaturze z zakresu zarządzania spotyka się często pojęcie dobra praktyka. Definiowana jest ona jako jednoczesne zaspokajanie potrzeb społecznych, ekonomicznych i środowiskowych. Czy mogą być dobre praktyki ekologiczne ?

Na poziomie eko marki możemy:

  •  Wprowadzanie rozwiązań proekologicznych w eko-przedsiębiorstwach :
  •  innowacyjne technologie ekologicznych produktów,
  •  rozwój produktu ekologicznego: nowe produkty, zmiany, usprawnienia, wprowadzanie produktu ekologicznego,
  •  wprowadzanie opakowania produktu ekologicznego,
  •  kosztorysowanie produktów innowacyjnych.

Konkretne działania w obszarze energii to na przykład:

  •  Oszczędność energii elektrycznej
  •  wymiana żarówek na energooszczędne
  •  zastosowanie energooszczędnych sprzętów
  •  montaż czujników ruchu w pomieszczeniach rzadziej uczęszczanych – automatyczne włączanie i wyłączanie światła
  •  stosowanie akumulatorów zamiast baterii
  •  stosowanie baterii słonecznych
  •  Oszczędność energii cieplnej
  •  utrzymywanie w pomieszczeniach temperatury max 20-21 stopni C
  •  uszczelnienie okien i drzwi
  •  zastosowanie termostatów
  •  modernizacja ogrzewania (termoizolacja, automatyka)
  •  zastosowanie ogrzewania sektorowego
  •  odzyskiwanie ciepła z wentylacji

Konkretne działania w obszarze gospodarki wodą to na przykład:

  •  Właściwa gospodarka ściekowa, oszczędność wody
  •  sprawdzenie stanu urządzeń oraz natychmiastowa naprawa zepsutych sprzętów
  •  stosowanie regulatorów ciśnienia, termostatów i mieszalników
  •  stosowanie fotokomórek w kranach lub kranów czasowych, bezdotykowych
  •  stosowanie spłuczek z dwoma sposobami spłukiwania wody
  •  zakup zmywarki

Konkretne działania w obszarze gospodarki odpadami to na przykład:

  •  Właściwa gospodarka odpadami (segregacja)
  •  stosowanie opakowań wielokrotnego użytku
  •  kupowanie luzem - bez dodatkowych opakowań zbiorczych
  •  ograniczenie oraz segregacja śmieci
  •  zgniatanie odpadów przestrzennych
  •  odpowiednie utylizowanie odpadów niebezpiecznych – baterie i akumulatory, świetlówki, elektronika, tonery

W całym procesie jak zawsze kluczowi są pracownicy bez ich osobistego zaangażowania wprowadzanie zmian proekologicznych skazane jest na porażkę.
Musimy wymagać od pracowników aby wiedzieli, że drobiazgi są ważne dla całej firmy oraz egzekwować od nich przyjęte w związku z tym zasady.



[1] „ Winning znaczy zwyciężać” J. Welch, EMKA Warszawa 2005,  Str. 197,

[2] „Jak być lepszym menadżerem”, M. Armstrong, Warszawa 1999, Dom wydawniczy ABC,  str 116,

[3] ”Pełna partycypacja w zarządzaniu” R. Stocki, Kraków Oficyna Wolters Kluwer,  2008, Str. 33

[4] „Rozbite okna rozbita firma” M. Leavine, MT Biznes, Warszawa, Str. 89