Osoba prowadząca ocenę powinna być nie tylko zaznajomiona z sama techniczną stroną prowadzenia oceny ale także z technikami komunikacyjnymi dzięki którym sama rozmowa się odbywa są to: .
- zadawanie pytań
- aktywne słuchanie
- kierowanie aspiracjami i oczekiwaniami pracowników co do rozwoju ich kariery zawodowej
- udzielanie informacji zwrotnej
- podsumowanie wyników podwładnych
- ustalanie celów w ścisłym powiązaniu z celami firmy.
- określanie i wyjaśnianie oczekiwań  wobec pracownika
Umiejętności te powinny być przećwiczone w praktyce podczas warsztatów szkoleniowych zorganizowanych dla osób biorących udział w procesie. Dobrymi technikami szkoleniowymi rozwijającymi te kompetencje będą scenki a także opisy sytuacji (case study), które pozwolą uczestnikom nabrać pewności w tym dla nich nowym wyzwaniu. Dobrze poprowadzone zajęcia
Przed oceną prowadzący powinien zastanowić się co chcę w procesie oceny osiągnąć jaką ocenę wystawi swojemu pracownikowi w poszczególnych obszarach i jak ją uzasadni. Warto zadać sobie pytanie co wiem o pracy swojego pracownika, ponieważ nie można dobrze oceniać pracy co do której samemu nie ma się wiedzy na czym ona polega.
Czy rozumiem cel pracy swojego pracownika, np. czy jest to wprowadzanie faktur do elektronicznej bazy danych ? czy zapewnienie płynności płatności poprzez rzetelne i terminowe wprowadzanie faktur do systemu. Gdy znam odpowiedzi na poszczególne pytania to mogę przystąpić do identyfikowania nie więcej niż czterech pięciu kluczowych obszarów wyników pracy mojego pracownika.
Na przykład jeżeli oceniam pracę kierownika to kluczowym obszarem będzie: „ realizacja wyznaczonych celów sprzedażowych”, a w przypadku specjalisty ds. szkoleń realizowanie szkoleń dla pracowników firmy ocenianych przez nich średnio na nie mniej niż 4 w pięciostopniowej skali.
Przygotowania do takiej rozmowy powinny trwać przez cały rok kiedy to piszemy notatki monitorujące wyniki działania naszych pracowników. Takie działanie chroni nas przez licznymi błędami w ocenie jak:
ETYKIETOWANIE
Pracownik zrobił co ś wyjątkowo dobrze lub żle i od tej pory jest oceniany przez pryzmat tego jednego zdarzenia. Potem już zaczyna działać efekt samospełniającego się proroctwa. Ponieważ pracownik widzi, że nikt nie oczekuje od niego osiągnięcia rezultatu w danym zadaniu, traci motywację i ponosi „przewidzianą” katastrofę.
BLISKOŚĆ W CZASIE
Pracownik jest oceniany przez pryzmat ostatnich najświeższych wydarzeń również może pozytywnych może negatywnych. Jeżeli ocena jest okresowa to pod uwagę bierzemy cały okres podlegający ocenie.
PSYCHOLOGICZNE WPŁYWY ZNIEKSZTAŁCANIA OCENY
Efekt lustra, osoby o podobnym wyglądzie, doświadczeniu poglądzie sa łagodniej oceniane. Efekt kontrastu wpływa na sposób, jak postrzegamy różnicę pomiędzy jakimiś dwoma np. osobami ocenianymi przez nas jedna po drugiej. Jeżeli druga z osób różni się znacznie od pierwszej, to widzimy ją jako bardziej różną przez to, że uprzednio widzieliśmy tę pierwszą. Pracownik o słabszych wynikach szczególnie żle wypadnie po tym rewelacyjnym. Jest wiele innych tego typu zniekształceń n które trzeba uważać.
DYSKRYMINACJE
Dyskryminacje płci, wieku, rasowe. Badania psychologiczne dowodzą, że osoby o atrakcyjniejszym wyglądzie otrzymują łagodniejsze wyroki sądowe. Profesjonalny oceniający nie daję się zwieść pozorom i profesjonalnie UCZCIWIE I RZETELNIE ocenia pracowników niezależnie od ich wyglądu, płci, wieku, rasy i wyznania.

Autor: Sylwester Pietrzyk

Kryzys czy nam się to podoba czy nie zaczyna być coraz bardziej odczuwany w różnych branżach. Do wielu „hrowców” jeśli nie już to za chwilę zapukają do drzwi menedżerowie i zapytają co dział HR może zrobić dla wzmocnienia naszej pozycji na rynku ?

Choć wiele się mówi o kryzysie dla wielu firm jest on zjawiskiem wciąż z pogranicza fantazji. Co innego w przypadku takich branż jak na przykład motoryzacyjna, która jako pierwsza stała się ofiara załamania koniunktury gospodarczej. Mówiąc o branży motoryzacyjnej myślimy głownie o fabrykach samochodów, jednak za fabrykami stoją przede wszystkim setki małych i średnich przedsiębiorstw produkujących komponenty/moduły do montażu aut. Firmy te stanęły przed problemem gwałtownego wstrzymania zamówień na ich wyroby. Odbija się to na wyniku finansowym i pociąga często radykalne działania wobec pracowników.
W takich sytuacjach najczęściej stosowaną strategia jest redukcja ilości zmian, zmniejszenie wymiaru czasu pracownikom oraz przymusowe wysyłania na zaległe urlopy. Jeżeli dokładniej się przyjrzeć tej sytuacji to taki nie zaplanowany przestój może być dobrym czasem nie tylko na konserwację linii produkcyjnej ale również na szkolenie ludzi n ich stanowiskach pracy poprzez swoich kierowników i nadzorców.
Kolejna branża, która dotkliwie na sobie doświadcza kryzysu to budownictwo mieszkaniowe, developerzy i wraz z nimi ogromna ilość sklepów, magazynów i hurtowni z materiałami budowlanymi. O ile firmy budowlane mogą się przedstawić z budownictwa mieszkaniowego na budowę infrastruktury, to sklepy z materiałami budowlanymi, zaczną redukować personel. Redukcja ta prawdopodobnie będzie przebiegała na zasadzie odsiania najsłabszych pracowników nie realizujących celów sprzedażowych. Takie działania spowodują, że zredukowany personel w części przejmie obowiązki zwolnionych pracowników, co stworzy dodatkowa presję zadań. To dobry moment na przeszkolenie pracowników z zarządzania sobą w czasie i organizacji pracy. Oczywiście pracownicy którzy pozostaną mogą szybko poczuć się wypaleni zawodowo, dlatego warto zainwestować w ich szkolenie z technik sprzedaży.
Dobrze wyszkolony handlowiec to łakomy kąsek dla naszej konkurencji dlatego warto go z nami związać umową lojalnościową , umową ze zwrotem kosztów szkolenia, lub premią retencyjną. Ten szczególny rodzaj premii przyznaje się kluczowym pracownikom. Jej konstrukcja polega na tym, że pracownik zobowiązuję się w określonym czasie w praktyce nie dłużej niż rok pracować dla nas i realizować wyznaczone cele. Jeżeli zostaną spełnione warunki, po przepracowanym okresie pracownik otrzyma ekstra premię.
Okres kryzysu to nie tylko czas zwalniania pracowników ale także ich intensywnej rekrutacji. Przemawia za tym kilka powodów na przykład pracownicy są skłonni podjąć pracę za niższe wynagrodzenie niż w czasach prosperity, tym samym są dla nas tańsi. W czadach kryzysu pracodawcy zwykle mniej dbają o swoich ludzi co czyni ich bardziej skłonnymi do zmiany pracy.
Bardzo ważny nurtem hrowym będzie profesjonalne administrowanie procesami zwalniania personelu. Począwszy od budowania profesjonalnych programów outplacment po programy szkoleniowe dla kierowników jak zwalniać pracowników. Zwalnianie personelu jest złożonym procesem obwarowanym wieloma ograniczeniami prawnymi, istotna jest tu również miękka strona zwalniania. Kierownicy powinni być zaznajomieni z kryteriami jakimi powinni się kierować przy wyznaczaniu osób do zwolnienia. Następnie powinni być zaznajomieni z metodologia zwalniania pracowników oraz otrzymać pełne wsparcie od działów HR. Zwalnianie pracowników jest ostatecznością i zawsze wiąże się z ryzykiem, bo w dzisiejszym świecie ten którego zwalniam już wkrótce może mnie rekrutować………

Autor
Sylwester Pietrzyk
Certyfikowany Trener Biznesu
Właściciel ASPEKT usługi szkoleniowe

Trzy kroki do sukcesu

Wg brytyjskiej skali określającej poziom stresu na jednym z najwyższych miejsc znajduje się wystąpienie publiczne. Te wysoką pozycję potwierdzają rozmowy z uczestnikami zajęć z zakresu prezentacji biznesowych i wystąpień publicznych.

Na pytanie co powoduję u nich taki stres padają różne odpowiedzi: nie będę wiedział co powiedzieć, stracę głos, na sali będą osoby, które złośliwie będą sabotowały moje działanie, moje tezy przedstawione w prezentacji nie spotkają się z życzliwym przyjęciem. Na szczęście na te i na inne problemy można znaleźć rozwiązanie.

Krok 1 Przygotowanie.

„Brak planu to zaplanowana porażka” Każdą prezentację powinno poprzedzać solidne do niej przygotowanie. Po pierwsze cel prezentacji: sprzedaż poinformowanie czy przekonanie co do czegoś…………… Ponadto przewidywanie audytorium, czy posiadają już wiedze z omawianego zakresu, jakie jest ich nastawienie do mnie i prezentowanego tematu ?
Dobra prezentacja najpierw powstaje w głowie a potem przenosimy ja do komputera, a więc jak zamierzam zaprezentować informację. Mój pomysł na „sprzedanie” moich tez. Następnie przygotowanie konspektu prezentacji pozwoli mi on na precyzyjne przekazywanie zawartości zgodnie z reżimem czasowym. W konspekcie rozpisuje w trzech kolumnach czas trwania czynności, co ma się wydarzyć w danym przedziale czasowym oraz użyte techniki i ilość slajdów do zaprezentowania. Jeżeli w trackie prezentacji zgubię wątek to szybkie spojrzenie w konspekt pomoże mi się odnaleźć.
Przed poprowadzeniem prezentacji w miarę możliwości pojawiam się wcześniej, sprawdzam i rearanżuję salę. Jeżeli pojawię się w sali na ostatnią chwilę nie mam szans na jakiekolwiek działanie. Potwierdzam wygląd i wyposażenie Sali w kluczowe elementy np. ekran czy flipczart, sprawdzam ilość miejsc oraz rozkładam materiały. Gdy uczestnicy się pojawia wszystko będzie już na nich czekało starannie rozłożone. Takie działanie buduję zaufanie i jest odbierane jako okazywanie szacunku dla uczestników, dzięki czemu już przed prezentacja pozyskujemy do siebie jej uczestników..

Krok 2 Prezentacja

Samo techniczne przygotowanie prezentacji jest w moim odczuciu sprawą drugoplanową. Prezentacja tylko wspomaga proces przekazywania/sprzedawania pewnego konceptu. Nadaję mu strukturę, wywiera wpływ na naszą świadomość poprzez bodźce wizualne.
Tworząca prezentację warto zwrócić uwagę na następujące elementy:
Najpierw sam tytuł powinien w sposób zwięzły przekazywać odbiorcom główny jej cel, czasami prezenterzy stosują prowokujące tytuły aby już od początku zachęcać uczestników do polemiki. Ważną cechą prezentacji jest jej przejrzystość, ile razy wytężaliśmy wzrok patrząc na rzędy drobnych liter, wciśniętych na slajd i nie dających się w żaden sposób ogarnąć. Mniej znaczy więcej- na slajdzie stosujmy zasadę 6 x 6 czyli nie więcej niż po 6 wyrazów umieszczonych w 6 rzędach.
Pamiętajmy też, że mamy możliwość wzbogacenia naszej prezentacji o obrazy, i tu jest pokusa by jak najbardziej uatrakcyjnić nasz przekaz. Zwracajmy uwagę aby motywy graficzne nie przyćmiły naszego przekazu głównego.
Kolory dają nam ogromne możliwości uatrakcyjnienia naszego przekazu wizualnego, jednak tu również obowiązuje zasada oszczędności. Praktycy twierdzą, że myśląc o czcionce stosują zasadę trzech: 3 kolorów tekstu do trzech wielkości czcionki oraz tylko jeden rodzaj czcionki.
Wiele firm stosuje swoje firmowe layout i tu jest znacznie łatwiej pracować.

Krok 3 Wystąpienie

Przy szczególnych wystąpieniach najwyższą forma przygotowania jest próba generalna w autentycznej Sali do podstawionego uczestnika/uczestników. Sprawdzamy w ten sposób tempo prowadzenia prezentacji, ćwiczymy luki w naszej argumentacji oraz oswajamy się z salą.
Każda prezentacja ma swoją klasyczną strukturę zawierającą wstęp rozwinięcie i zakończenie. Rozpisanie tych elementów wraz z czasem ich prowadzenia będzie naszym „rozkładem jazdy” według którego za chwilę wystąpimy.
Badania mówią, że to co wywiera wpływ na uczestników to głównie sposób przekazu a dopiero potem jego treść. Istotne jest tu tempo mówienia, ton głosu oraz stosowanie różnych technik takich jak na przykład metafora czy zadawanie pytań samemu sobie. Prowadząc wystąpienie dobrze jest współpracować z naszym audytorium wciągając je w interakcje. Najprostszą metoda jest odwołanie się do doświadczeń uczestników czy głosowanie poprzez podniesienie ręki. Utrzymujmy kontakt wzrokowy z uczestnikami nie zasadzie sztywnego wpatrywania się w grupę ale swobodnego przerzucania wzroku po uczestnikach (skanowanie). Pozwala nam to nie tylko na aktywizowanie uczestników ale również na odczytanie ich emocji i dopasowanie się do nich. Stosujmy pauzy, zawieszajmy głos oraz wprowadzajmy humor jako element rozluźniający.
Co więcej możemy wykorzystać przestrzeń i poruszać się po sali/podium. Zaawansowane techniki prezentacyjne demonstrują technikę kotwiczenia wzmacniającą nasz przekaz. Szczegóły tej techniki wykraczają poza zakres mojego opracowania. Ostatnim elementem jest radzenie sobie z naszym stresem, który nie opuszcza nawet najbardziej doświadczonych mówców. Odpowiedni poziom stresu mobilizuje nas do aktywności, zbyt wysoki paraliżuje. Jest wiele technik pomagających sobie poradzić ze stresem. Najszybsze i proste techniki to najczęściej regulacja oddechu oraz rozciąganie partii mięśni.

Myślę, że po zastosowanie tych różnych rad nasza prezentacja nie będzie już nas tak przerażała w końcu zawsze można przećwiczyć tę kompetencję podczas profesjonalnych szkoleń z wykorzystaniem kamery video.

Autor
Sylwester Pietrzyk
Certyfikowany Trener Biznesu
Właściciel ASPEKT usługi szkoleniowe
www.trenerbiznesu.com.pl
e-mail:spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl

„Profesjonalny trener biznesu”

W związku ze znacznym ożywieniem rynku szkoleń w Polsce wzrosło zapotrzebowanie na nowy zawód jakim jest trener biznesu. Jednak nikt tam naprawdę nie potrafi zdefiniować jakie czynniki powodują, że ktoś jest dobrym/skutecznym trenerem.

Na forach internetowych pojawiają się dyskusje jakie cechy/atrybuty powinien posiadać dobry trener. Wymienia się komunikatywność, wiedzę, jasność przekazu, doświadczenie życiowe, empatie wykształcenie psychologiczne bądź socjologiczne. Katalog cech rośnie jednak cały czas mamy poczucie, nie do końca wyjaśnionej sytuacji.

Z pomocą może nam przyjść trójwymiarowy Model Johna Townseda . W swoich badaniach założył, że trener działa w trzech wymiarach:
1) Wiedza i umiejętności w zakresie nauczanego przedmiotu
2) Technika potrzebna do uczenia danego przedmiotu: techniki prezentacyjne, zasady prowadzenia zajęć, wiedza o andragogice, skuteczne budowanie programów szkoleniowych
3) Koncentracja na potrzebach uczestników.
Kombinacja tych trzech obszarów daje nam osiem typów trenerów. Każdy z nich będzie funkcjonował na rynku szkoleń, lecz jego efektywność będzie różna. Poniżej zamieszczam skrócony opis typów:

A) „Skromny Ekspert”

Duże kompetencje, małą umiejętność uczenia i dużą troskę o szkolonych.

Posiada gruntowną wiedzę nie budzącą wątpliwości, co do jego kompetencji. Jednak nie potrafi jej przekazać w skuteczny sposób Ponieważ jest silnie skoncentrowany na grupie troszczy się o jej potrzeby edukacyjne. Wartość ich zajęć traci na atrakcyjności ze względu na brak umiejętności szkoleniowych. Jednakże uczestnicy zwykle doceniają fachowość i wydobywają z gąszczu szkolenia cenne informacje.

B) „Nudny Wykładowca”

Wysoka wiedza, niska troska o grupę, niskie umiejętności trenerskie

Typowy „wykładowca uniwersytecki”, który występuje wtedy, gdy jest potrzebna wysoce specjalistyczna wiedza techniczna. Zwykle nie są pełnoetatowymi trenerami, lecz są zapraszani na specjalne okazje, ponieważ:
- Ekspertami w organizacji
- Są wysoko umiejscowieni w strukturze i lubią szkolić
- Wypełnia się nimi lukę w programie szkoleniowym

Zwykle to nie ich wina, że podlegają po tę kategorię. Są Świadomi, że są expertami i dlatego nie zwracają uwagi na formę tylko na treść.

C) „Ujmujący Bałaganiarz”

Niska wiedza, niskie umiejętności, wysoka troska o grupę

Ujmujący czynnik tej osoby polega na ich podejściu do szkolenia, zagubiony, zdezorganizowany, nie kompetentny, jest przekonany, że wspólnie z uczestnikami, którzy szukają pomocy i przewodnictwa .skutecznie sprosta ich oczekiwaniom.
Jest wiele przerw, ponieważ prowadzący „bardzo” dba o swoich uczestników, oraz znacznie poszerza program o wolne tematy, ponieważ mocno pragnie zaspokoić wszelkie potrzeby szkoleniowe uczestników.

D) „Beztroski ignorant”

Niska kompetencja, umiejętności trenerskie oraz troska o uczestników.

Dostali się w obszar prowadzenia szkoleń prawdopodobnie dużo czytając o wiedzy i umiejętnościach trenerskich bez wdrożenia ich w życie. Nabyli w ten sposób wysokiej samooceny na temat swych kwalifikacji. Ich fałszywy obraz oślepia ich pomimo faktu, że uczestnicy szkoleń dają im silnie negatywne oceny w ankietach kończących szkolenie. „O tak to była bardzo słaba grupa….”, „Happy sheet nic Ci nie powiedzą”, „ankieta zadaje złe pytania”, „Byli za mało bystrzy by pojąć wykładany materiał”, etc…. Są dwa możliwe podejścia do tego typu trenera. Pierwsze ktoś rozpoznawany przez nich za eksperta przekaże im negatywny feedback. Drugie przeniesie się ich do zajęć nie wymagających kontaktu z trenowaniem.

D) „Pewny siebie Szarlatan”

Niska wiedza, wysoka technika/umiejętności, niska troska o grupę.

Główną motywacją tego trenera jest chęć przedstawienia Siebie jako kwalifikowanego trenera. Ta postawa jest oparta na twierdzeniu, że nie trzeba być ekspertem aby mówić jak ekspert. Do prowadzenia szkolenia wystarczy wiedza niezbędna do poprowadzenia sesji. Notatki wyuczone na pamięć zawsze w tym samym miejscu jest ten sam dowcip a wykresy są skopiowane i przedstawiane na pamięć bez zrozumienia. Taki trener unika pytań wykraczających poza materiał, ignoruje je.

F) Profesjonalny trener

Wysoka wiedza, wysokie kompetencje, wysoka troska o grupę

To idealny typ szkoleniowca, ma wiedzę, zna techniki szkoleniowe i wie kiedy i po co je użyć. Ma silną orientację na grupę co daję jej poczucie bezpieczeństwa. Nie ma nic przeciwko małym czy dużym grupom, jest dostępny dla uczestników podczas przerw i nie boi się zadawania mu pytań

Przedstawiona przez Townseda typologia wydaję się być humorystyczna, lecz wielu trenerów pewnie rozpozna u siebie pewne zachowania charakterystyczne dla wymienianych typów.

Sylwester Pietrzyk
Trener biznesu

JAK EFEKTYWNIE WYKORZYSTAĆ TELEFON?
Każdego dnia większość z nas wielokrotnie rozmawia przez telefon. Są to często mało istotne rozmowy, jednak biorąc pod uwagę rozmowy ze sfery biznesu każda o czymś przesądza. Telefon, jak niemiły gość może irytować, przerywać pracę i zabierać czas. Decydując o odebraniu połączenia odrywamy się często od zaplanowanych obowiązków. Stosowane przez nas nawyki w korzystaniu
z telefonu, zarówno w sytuacji, gdy Ty dzwonisz, jak również wtedy, gdy ktoś do Ciebie dzwoni, powodują, że telefon albo pomaga nam w pracy, albo przeszkadza. Może on być największym marnotrawcą czasu albo najpotężniejszym narzędziem w biznesie.
W kilku zdaniach proponuję zastanowić się co decyduje o efektywnym wykorzystaniu telefonu. Które nawyki sprzyjają, które utrudniają tę czynność.
Na początek przyjrzyjmy się różnym typom rozmówców. Wśród użytkowników telefonu możemy spotkać:
Przebojowców – pewni siebie użytkownicy, skutecznie korzystający z telefonu, przechodzący do sedna sprawy od początku rozmowy.
„osiki” – nerwowi użytkownicy, którzy czują opór przed wykorzystywaniem telefonu. Robią to tylko wtedy, gdy muszą.
„potakiwaczy” – ulegli użytkownicy, zastanawiający się, czy nie przeszkodzili w wykonywanej przez nas czynności. Ograniczają się najczęściej do potwierdzenia zrozumienia.
Gaduły – rozmówcy towarzyscy, nie znający pojęcia efektywnie wykorzystanego czasu.
Uwzględniając różnorodność wśród rozmówców należy być przede wszystkim przygotowanym do prowadzenia rozmów przychodzących oraz wychodzących. Jak to zrobić?
W przypadku rozmów przychodzących najważniejszymi elementami będą: uważne słuchanie, dokładne notowanie oraz sensowne dopytywanie. Warto przecież wiedzieć kto i w jakiej sprawie do nas dzwoni. Dzięki temu możemy bardzo szybko rozmowę zakończyć. Gdy jest to coś interesującego dobrze jest zanotować najważniejsze informacje, aby unikać konieczności oddzwaniania. Pamiętajmy również o tym, że my jako odbiorcy jesteśmy tak samo odpowiedzialni za właściwe zrozumienie, jak nadawcy.
Z rozmowami inicjowanymi przez nas jest inaczej. Największą zmianą jest to, że mamy możliwość zdecydować kiedy będziemy dzwonić. Możemy dzięki temu uniknąć tzw. „choroby telefonicznej” inaczej uzależnienia od telefonu. Gdy wpada mi do głowy pomysł skontaktowania się z kim, to bez względu na to, co robię, łapię za słuchawkę.
Przygotowanie do rozmowy wychodzącej daje nam szansę zaoszczędzenia 10 minut w 10 sekund.
Aby to stało się faktem należy przemyśleć:
• Co chcesz powiedzieć?
• Z kim chcesz rozmawiać?
• Mieć przygotowaną wiadomość, którą zostawimy w poczcie głosowej,
• Mieć przygotowane wszelkie potrzebne dokumenty,
• Mieć pod ręką papier i długopis,
• Wziąć kilka głębokich wdechów i odprężyć się,
• Wyobrazić sobie osobę, z którą będziemy rozmawiać.
Pierwszym krokiem powinno jednak być zastanowienie się którym typem rozmówcy jesteś i podjęcie właściwych działań…
Więcej dowiesz się na naszych szkoleniach zapraszam…………..
Rafał Drohojowski
Trener Biznesu

Obecne trendy na rynku pracy takie jak problemy z zatrudnianiem nowych pracowników i ich utrzymanie na stanowisku , presja płacowa a nawet porzucanie stanowiska pracy pokazują jak ważne jest profesjonalne prowadzenie trudnych rozmów szefowskich. Rozmowa, którą uważam za najtrudniejszą jest rozmowa nakładająca na pracownika karę dyscyplinarną.

Trudność ta wynika z kilku powodów, jej przebieg jest regulowany przez kodeks pracy a co ważniejsze jej celem nadrzędnym jest mimo wszystko spowodowanie aby pracownik ponownie świadczył pracę z oczekiwanym standardem.

Jeżeli do tego dodamy silne emocje towarzyszące obu stronom to mamy iście wybuchową mieszaninę.

Odpowiedzialność dyscyplinarna również rządzi się sztywnymi standardami. Michale.Armstrong wyróżnia tu trzy zasady:

1) Pracownicy powinni znać standardy efektywności, które muszą osiągać oraz zasady których musza przestrzegać.

2) Pracownikom należy jasno wskazać w jakiej dziedzinie osiągają niedostateczne efekty lub jakie zasady zostały przez nich złamane

3) Z wyjątkiem poważnych przypadków nieodpowiedniego zachowania, przed podjęciem działań pracownikom należy dać szansę poprawy[1].

Już same te przesłania sugerują aby firma w swoim regulaminie wewnętrznym umieściła swój własny standard takiej rozmowy co ważne zgodny z Kodeksem Pracy. Takie działanie zabezpiecza organizację przed zbędnymi kosztami ewentualnych procesów wszczętych przez pracowników, którzy zostali narażeni na samowolę swoich przełożonych. Procedura zabezpiecza interesy zarówno pracownika jak i pracodawcy. Jej przygotowanie należy pozostawić profesjonalistom, gdyż złamanie przepisów może nas narazić na koszty związane z ewentualnymi procesami.

Ze względu na uwarunkowania formalne rozmowy tego typu dzielimy na formalne i nie formalne. Te drugie różnią się od formalnych tym, że nie można na ich podstawie pociągać pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej, a ich jedyną sankcja jest psychiczny nacisk na pracownika.

Rozmowy formalne rządzą się przede wszystkim sztywnymi terminami. Pierwszym warunkiem przed nałożeniem kary jest sprawdzenie czasu jaki upłynął od zdarzenia.

KP Art. 109.§ 1. Kara nie może być zastosowana po upływie 2 tygodni od powzięcia wiadomości o naruszeniu obowiązku pracowniczego i po upływie 3 miesięcy od dopuszczenia się tego naruszenia.

Co ważne mówimy tu o oficjalnym powzięciu informacji np. raport po audycie stwierdzający rażące braki w dokumentacji. Moment powzięcia informacji jest kluczowy dla cłęgo procesu. Po jego przekroczeniu pracodawca nie może formalnie ukarać pracownika.

Ważny jest też termin miesięczny od czasu wystąpienia bądź ustania nagannego zachowania/działania pracownika. Ustawodawca tu definiuje 3 miesiące i koniec. W szczególnych przypadkach kodeks przewiduje jednak ustępstwa od tej zasady.

Kluczowym warunkiem nałożenia kary jest wysłuchanie pracownika KP Art. 109§ 2. Kara może być zastosowana tylko po uprzednim wysłuchaniu pracownika.
§ 3. Jeżeli z powodu nieobecności w zakładzie pracy pracownik nie może być wysłuchany, bieg dwutygodniowego terminu przewidzianego w § 1 nie rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega zawieszeniu do dnia stawienia się pracownika do pracy.

Dopiero po zbadaniu tych terminów jest sens do przystąpienia do rozmowy z pracownikiem, której celem jest wysłuchanie pracownika, danie mu szansy na wyjaśnienie przyczyn jego zachowania. Podczas takiej rozmowy dobrze jeżeli oprócz przełożonego i pracownika jest osoba będąca świadkiem/protokolantem. Idealnie gdyby był to pracownik działu HR przeszkolony ze znajomości Kodeksu Pracy i znający wewnętrzne procedury personalne. Jego obecność zabezpiecza firmę przed często absurdalnymi oskarżeniami ze strony pracownika (słynna scena z Kevinem Spacey z „American beauty” gdzie pracownik szantażuje pracodawcę).

Rozmowa ta ma swój ustalony prawnie przebieg[i].

1.przedstawienie celu rozmowy jakim jest wyjaśnianie okoliczności zdarzenia. Jeżeli na początku rozmowy pracownik jest informowany, że celem jest nałożenie kary to po co ta rozmowa.

2. Wysłuchanie pracownika na okoliczność zdarzenia

3.Przerwa formalna wystarczą 2 minuty aby był czas na podjęcie decyzji co ważne w tym czasie pracownik nie powinien opuszczać Sali pokoju gdzie prowadzona jest rozmowa.

4. Następnie odczytanie kary pracownikowi z informacją o możliwości odwołania się.

5. Pracownik podpisuję przyjęcie kary

Kara jaka może być nałożona na pracownika to zgodnie z Art.108.KP
§ 1. Za nieprzestrzeganie przez pracownika ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisów przeciwpożarowych, a także przyjętego sposobu potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy, pracodawca może stosować:

1) karę upomnienia,

2) karę nagany.

§ 2. Za nieprzestrzeganie przez pracownika przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy lub przepisów przeciwpożarowych, opuszczenie pracy bez usprawiedliwienia, stawienie się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożywanie alkoholu w czasie pracy – pracodawca może również stosować karę pieniężną.

Po nałożeniu kary podpisane dokumenty trafiają do archiwum działu personalnego. Pracownik ma prawo w ciągu 7 dni od nałożenia kary wnieść sprzeciw do pracodawcy jeżeli według niego została nałożona z naruszeniem prawa. Pracodawca ma 14 dni na uznanie bądź odrzucenie sprzeciwu. Jeżeli pracodawca nie podejmie żadnej akcji z mocy prawa sprzeciw zostaje uznany za zasadny a kara za niebyłą. Jeżeli jednak pracodawca odrzuca sprzeciw to pracownik ma 14 dni na wniesienie sprawy do sądu.

Ostatecznie zgodnie z Art. 113.§ 1 KP. Karę uważa się za niebyłą, a odpis zawiadomienia o ukaraniu usuwa z akt osobowych pracownika po roku nienagannej pracy. Pracodawca może, z własnej inicjatywy lub na wniosek reprezentującej pracownika zakładowej organizacji związkowej, uznać karę za niebyłą przed upływem tego terminu.

Tak wygląda strona formalna prostsza. Radzenie sobie z emocjami podczas takiej rozmowy to prawdziwe wyzwanie dla prowadzących.

Sylwester Pietrzyk

Mgr Prawa i Administracji

Jeden z kluczowych aspektów decydujących o sukcesie firmy to jej wrażliwość na pojawiające się rewolucyjne zmiany technologiczne. Zjawisko to opisuje pod nazwą „technologicznego turbodoładowania”. Zmiany są stałą częścią naszej rzeczywistości. Firmy które wydobyły się z przeciętności i weszły na drogę do doskonałości, potrafiły przystosować się do tych zmian i przetrwać je[1].

Kluczem do odniesienia sukcesu w tym obszarze według Collinsa nie jest samo postawienie sobie pytania jaka jest rola danej technologii a sposób podejścia do niej. Można stosować technologię ze strachu, że inni już ja mają a my jesteśmy w tyle, lub dla samego z niej korzystania. Jeżeli zaś zgodnie z zasadą jeża zastosujemy technologię która wesprze nasze działania w obszarze np. CRM. Z punktu widzenia rozwoju banków najważniejsze dla nich jest zdobywanie nowych klientów i utrzymywanie już pozyskanych[2]. Do sprawnego przeprowadzenia tego procesu potrzeba turbodoładowania technologicznego w postaci sprawnie działających narzędzi IT w obszarze CRM. Badania przeprowadzone w Polsce przez PricewaterhouseCoopers mówią, że w przypadku klienta rutynowo odwiedzającego placówkę banku zaledwie 88% respondentów dysponuje historią klienta dotyczącą określonego produktu, 60% posiada dane o różnych produktach w ramach jednostki budżetowej, a tylko 30% historią klienta w ramach całej organizacji. Co więcej zaledwie 50 % ma dostęp do profilu demograficznego klienta w czasie rzeczywistym[3]. Jeżeli doradca klienta nie ma dostępu do wielu kluczowych informacji na temat siedzącego przed sobą klienta, bardzo trudno jest mu zaproponować usługi, które by zoptymalizowały jego korzyści. Sprzedaż zaczyna odbywać się pod presją realizacji targetu sprzedażowego. Oferta jest zbyt ogólna i nie zawsze spotykająca się z potrzebami klienta co powoduje wysoki odsetek odmów zakupu usług. Konsekwencją tego jest utrata motywacji przez doradcę i dużo mniejsza skuteczność.

To na co zwraca uwagę Collins, to aby właściwie zastosowana technologia przyczyniała się do zwiększenia tempa przemian jednocześnie nie pozostając w sprzeczności z zasadą jeża. Poza tym tka naprawdę technologia ze względu na jej masową dostępność nie decyduje o przewadze firmy gdyż jest ona równie łatwo dostępna zarówno dla niej jak i jej konkurentów. Kluczowy jest jej sposób wykorzystania. Ponadto jak historia biznesu pokazuje nam, że nawet ci, którzy piersi wdrożyli pewne rewolucyjne technologie nie uchronili się przed upadkiem. (Kto dziś korzysta z przenośnego komputera OSBORNE). Zauważa się wręcz pewien schemat, że następcy okazują się lepsi od tych, którzy przetarli szlaki[4].

Podsumowując kwestie technologicznego turbodoładowania kluczem do sukcesu w tym obszarze nie jest wprowadzanie zmian aby nie pozostać w tyle. To co odróżnia firmy wielkie do dobrych to potrzeba tworzenia i wewnętrzny przymus do osiągnięcia doskonałości dla niej samej. Takie reakcje są przemyślane i twórcze wykorzystują cały potencjał organizacji. Amerykanie takie podejście powolnego rozpędzania się w stosowaniu nowych technologii zawierają w haśle „pełzaj…idź ….biegnij….”

„ Koło zamachowe i spirala klęski”

Autor porównuje rozwój firmy do ogromnego koła zamachowego. Każdy wie, że takie koło jest ciężko uruchomić, jednak rozpędzone będzie z łatwością dało się rozpędzać do coraz to większych obrotów. W pewnym momencie wielkość koła i tempo obrotów zaczyna działać na nasza korzyść. No dobrze a kto powie, które z pchnięć uruchamiających koło było najważniejsze ? nie ma dobrej odpowiedzi, każde pchnięcie w jakiś sposób© przyczyniło się do wejścia na tak wysokie obroty.

Podczas transformacji firm z dobrych wielkie również nie ma jakiegoś jednego posunięcia, które powoduje, że nagle firma zmienia się i odnosi sukces. To konsekwentne i stanowcze popychanie firmy w kierunku oczekiwanej zmiany było źródłem sukcesu. Jeżeli przekonamy ludzi do zmiany to oni w znakomity sposób zaangażują się i wesprą nasze dążenia, będzie to dla nich oczywiste. Ludzie chcą być częścią zwycięskiego zespołu i chcą mieć swój wkład w osiąganie konkretnych rezultatów.

W procesie zmian organizacje są często pooddawane presji krótkoterminowych wyników co staje się pokusa odstąpienia z wybranej drogi. Jednak tylko konsekwentne dążenie od wybranego kierunku staje się kluczem do sukcesu.

W przeciwieństwie do firm, które odniosły sukces, pozostałe zamiast planowo wprowadzać zmiany, wdrażały je głośno z wielkim aplauzem ab zmotywować ludzi od działania. Firmy te szukały jednego skutecznego pchnięcia aby uruchomić wielkie koło zamachowe. Przyczyna przegranej jest też to , że nowy lider usiłuje zatrzymać już uruchomione koło zamachowe, lub nawet popychać je w odwrotnym kierunku.

Transformacja wielkich firm nigdy nie jest efektem jednego elementu(nie da się uruchomić wielkiego koła jednym pchnięciem). Jeżeli zaś się będzie cały czas popychało firmę w kierunku zmiany to w końcu nabierze ona tempa do zmiany. Ponadto ja powiedział J. Welch „..firma przetrwa i dzięki temu co się stało, w ostateczności stanie się silniejsza…[5]Jeżeli firma próbuje osiągnąć przełom bez procesu konstruowania to zwykle się to dla niej kończy klęską. Prowadzi on do rozczarowujących wyników, które pociągają za sobą reakcje bez zrozumienia a konsekwencji do nowych kierunków, programów lub wydarzeń.

W podsumowaniu swej teorii Collins głosi, że wielkie przedsiębiorstwa nie istnieją jedynie aby zapewnić zysk akcjonariuszom. Zyski i pieniądze nie są ich celem lecz są jak krew i woda dla zdrowego organizmu, są niezbędne do życia, choć nie są celem. Podobnie przyjęta przez Bank Pekao strategia jest bliska strategii Josepha E. Stiglitza laureata nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii. Według niego, celem przedsiębiorstwa jest budowanie trwałej wartości dla wszystkich interesariuszy, czyli nie tylko dla inwestorów, ale także dla klientów i pracowników[6].

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu

…………………..c.d.

Kolejnymi zagadnieniami „fenomenu przywództwa” podejmowanymi przez Collinsa są:

„Prostota i Koncentracja” nazwana przez niego zasadą jeża.

To co przyczynia się do sukcesu firm i ludzi to według Collinsa przede wszystkim to zmian filozofii wyboru strategii. Instynktownie wybieramy strategię bycia najlepszym, podczas gdy wielkie firmy koncentrują w czym mogą być najlepsze.

Koncepcja ta opiera się na trzech zachodzących na siebie obszarach

- w czym możesz być najlepszy na świecie ?[1]

- Co przynosi korzyści materialne ?

- Co jest twoja największą pasją ?

Jeżeli połączmy te obszary uzyskujemy solidne podstawy do budowania biznesu. Nasuwa się pytanie ale dlaczego zasada jeża ? Autor posługuje się metaforą lisa polującego na jeża. Lis jest zwierzęciem pięknym , postrzeganym jako symbol sprytu, inteligencji, jest myśliwym polującym również na jeże.

Stosuje on różne strategii polowania, zastawia pułapki, podczas gdy jeż jedynie „ryje w ziemi” nory i gromadzi zapasy. Lis rozprasza się na wielu zadaniach, traci energię na ciągle zmieniane strategie i zasadzki, podczas gdy jeż metodycznie i konsekwentnie wykonuje to co do niego należy. To małe kolczaste zwierzątko symbolizuję prostotę działania i koncentrację na celu, ono wie co powinno robić i robi to. Wielcy szefowie są jak jeże.

Przykładem na polskim rynku są firmy medyczne takie jak LUX MED, Medicover, LIM, Centrum Medyczne Damiana. Firmy te rozpoczynając swa działalność na rynku kilka lat temu, głównie koncentrowały się na obsłudze klienta indywidualnego typu VIP. Ich zalążkiem były prywatne gabinety lekarskie i spółdzielnie. Obecnie ich aktywność jest głównie skoncentrowana na usługach powiązanych z abonamentami korporacyjnymi. Liczba klientów abonamentowych ma wzrosnąć w 2008 r. o 30%[2]. Ta koncentracja na klientach abonamentowych a nie na wszystkich klientach skutkuje podniesieniem jakości obsługi oraz wzrostem zysku organizacji.

Podobnie Provident Polska S.A., firm wywodząca się z Anglii rozpoczęła swoja działalność w Polsce w 1998 wprowadzając na rynek nikomu nie znany dotąd tu kredyt pożyczkę z obsługa w domu klienta. Konsekwentne rozwijanie tego produktu pozwoliło w ciągu 3 lat pozyskać ponad 300 tys. klientów rozszerzyć działalność na terenie całego kraju[3].

Zmiana kadry zarządzającej pociągnęła za sobą zmiany, próbowano wprowadzać nowe produkty takie jak katalogi sprzedażowe , pożyczka przez Internet, czy z przelewem na konto. Żaden z tych produktów nie przyniósł firmie takiego zysku jak (home credit). Po przetestowaniu wielu produktów firma obecnie ponownie wraca do koncentracji na tym co robi najlepiej, czyli pożyczce udzielanej w domu klienta.

KULTURA DYSCYPLINY

Powyższe stwierdzenie jest sprzecznością już w samej swojej definicji, czy można zdyscyplinować kulturę ?

Collins zwraca uwagę, że kolejnym genem sukcesu firm jest takie ją kierowanie aby ludzie działali w „w jasno określonych granicami systemami, a w ramach tych systemów zapewniali ludziom swobodę i odpowiedzialność, zatrudniając zdyscyplinowanych pracowników, nie musimy nimi zarządzać tylko systemem”[4]

Zasada ta w połączeniu z zasadą jeża powodowała, że robiono listę rzeczy, które trzeba było robić i konsekwentnie rezygnowano z innych działań.

To co jest fundamentem strategii restauracji Mc Donalds to wręcz obsesyjne podejście do czystości. Restauracje te mają oferować klientom nie tylko szybkie posiłki ale również czyste toalety. To wręcz obsesyjna czystość jest nie docenianym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, powodującym, że gdy jesteśmy w nowy dla nas terenie, to jeżeli szukamy czystego/bezpiecznego miejsca na szybki posiłek wybieramy te restauracje a nie inne. Dyscyplina czystości jest tak głęboko zaszczepiona w kulturę firmy, że podobnież szef firmy Ray Croc gdy odwiedzał jakąś restaurację i uznał, że nie jest zbyt czysta sam łapał za mop i sprzątał dając przykład innym[5].

Różnica pomiędzy szefem dobrym a wybitnym polega na tym, że pierwszy osobiście dyscyplinował własną firmę, przede wszystkim dzięki swojej sile, drudzy tworzyli trwałą kulturę dyscypliny.

Przykładem kultury dyscypliny w branży finansowej jest przekazanie pracownikom kompetencji w obszarze udzielanie kredytów pożyczek. Osoby te z jednej strony pracują w oparciu o procedury z drugiej posiadają pewien margines decyzyjności. Podczas podejmowania decyzji kredytowych bardzo łatwo o pomyłkę zarówno przeszacowaniu zdolności kredytowej klienta jaki w udzieleniu mu zbyt małej kwoty. Oba te przypadki psuja relacje z klientem i przyczyniają się do strat firmy. Konsekwentne i zdyscyplinowane stosowanie procedur kredytowych pozwala z pewnością na zmniejszenie strat a klient rozstaje się z nami w poczuciu, że odmowa kredytu nie nastąpiła wskutek „widzimisię „ pracownika a wskutek nie dostarczenia wymaganych praz bank dokumentów czy zaświadczeń.

Z drugiej strony pracownicy szczególnie w firmach parbankowych, posiadają znaczny margines tolerancji w swej decyzyjności co do zdolności kredytowej. Skłania to często aby pod presją realizacji celu sprzedażowego dać więcej robiąc „interes życia”. Czasem się udaje naczesem drogo za to płacimy.

Kultura dyscypliny zabezpiecza firmę przed niepotrzebnym rozpraszaniem się w drodze do osiągania celów biznesowych. I powiemy, że są interesy życia i kto nie ryzykuje nie wygrywa, to typowe lisie zachowanie ma jednak charakter przypadkowy i nie daję się przekuć w żadną regułę.

Stosując kulturę dyscypliny i zasadę jeża mamy duże prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu………

A czy wy w waszych organizacjach stosujecie te zasady ??

Ciąg dalszy artykułu opowie o zasadach technologicznego turbodoładowania i koła zamachowego i spirali klęski…

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu

Na temat fenomenu przywództwa powstało już wiele różnych teorii. Żadna z nich jednak nie oddaje w pełni jego istoty. W książce „Od dobrego do wielkiego”  Jim Collins przedstawia wyniki swoich badań, których celem jest znalezienie „genów sukcesu” w organizacjach, które odniosły trwały sukces na rynku amerykańskim.
Zadanie to zostało poprzedzone ogromną pracą analityczna, mająca na celu odróżnienie firm, które odniosły sukces od tych, które odniosły sukces i utrzymały dobre wyniki pomimo zmiany swojego lidera. Wyniki badań pozwoliły J. Collinsowi i jego zespołowi na pogrupowanie „genów sukcesu” w organizacjach w kilku obszarach: Więcej »

Każdy z nas intuicyjnie wie, kiedy spotyka dobrego sprzedawcę. Mówimy wtedy często, że „on potrafi doradzić, dobrać właściwy towar, odpowiedzieć na wszystkie pytania, a co najważniejsze pożegnać zadowolonego klienta”. Pod to pojęcie podchodzą osoby, które „potrafią sprzedać wszystko”. Czy to jednak o to chodzi? Każdy człowiek potrafi przecież komunikować się z innymi. W sytuacjach prywatnych często argumentujemy, przekonując żonę/męża do wyjazdu w góry lub nad morze. A na tym właśnie polega sprzedaż. Biorąc to wszystko pod uwagę chcę zwrócić Państwa uwagę na sześć najważniejszych elementów wpływających na osiągnięcie sukcesu w sprzedaży. Niektórzy nazywają je procesem sprzedaży inni mówią, że jest to ścieżka sprzedaży, jednak sprawa tyczy tego samego zakresu. Więcej »