Demotywacja

W literaturze spotykamy wiele artykułów na temat motywowania pracowników, rzadko jednak znajdują się opracowania o przyczynach demotywacji.  Podobnie ma się ze szkoleniami. Każdy kierownik chętnie bierze udział w zajęciach poświęconym motywowaniu pracowników natomiast demotywacja jest ciągle przemilczanym tematem. Przy głębszym zastanowieniu demotywacja okazuje się mieć katastrofalne skutki dla efektywności osób i zespołów. Mówi o tym opisany przez Maxa Landsberga negatywny cykl demotywacji: Brak pewności siebie prowadzi do niezdecydowanych prób, takie działania skutkują słabymi wynikami, te zaś do niewystarczającego zwrotnego sprzężenia informacyjnego . Człowiek wpadający w cykl demotywacji z każdym kolejnym niepowodzeniem coraz bardziej pogrąża się marazmie i rezygnacji.
Zagadnienie to okazuje się na tyle interesujące, że pozwoliłem sobie zabrać na jego temat opinie od uczestników moich zajęć poświęconym zarządzaniu ludźmi. Poprosiłem ich o uszeregowanie czynników, które w pracy uważają za najbardziej demotywujące. Wyniki okazały się bardzo inspirujące choć nie będące wielkim zaskoczeniem. Za największe demotywatory uznano czynniki związane z kulturą firmy i osobistym oddziaływaniem kierownika na pracowników.
Na pierwszym miejscu listy demotywatorów umieszczono „poczucie” braku sensu wykonywanej pracy zwykle połączone z brakiem efektu. Wszyscy znamy powiedzenie, wykonaliśmy kawał solidnej nikomu niepotrzebnej roboty.
Co ważne nie ma znaczenia czy sens jest czy go nie ma, ważne jest subiektywne odczucie. Drążąc temat, okazuje się zwykle wykonywanie czynności, które nie mają sensu spowodowane są nie właściwą komunikacja w firmie, sprzecznymi procedurami, wydłużonymi procesami decyzyjnymi. Umieszczenie braku sensu pracy na tak wysokiej pozycji nie jest zaskoczeniem i ma naukowe uzasadnienie.
Zostało opisane przez Fredericka Herzberga w dwuczynnikowej teorii motywacji . Amerykański naukowiec pogrupował oddziaływania motywacyjne na dwie grupy, które nazwał odpowiednio czynnikami higieny ( to te, które gdy sa nie motywują, lecz gdy ich brak silnie demotywują) oraz motywatory (silnie motywują, lecz przy ich braku nie mają negatywnego wpływu na nasz poziom zaangażowania)
Ta sytuacja przypomina przypowieść autorstwa bodajże Anthonego de Mello. Opowiada ona o wędrowcu spotykającym grupę kamieniarzy w upale wykonujących swoja ciężka pracę. Wędrowiec pyta trzech z nich o to co robią. Pierwszy z zapytanych odpowiada, że tłucze kamienie, drugi, że produkuje materiał budowlany. Trzeci podczas tłuczenia kamieni mówi, że buduje katedrę. Ta prosta parabola pokazuje siłę motywacji. Tylko trzeci kamieniarz w pełni pokazuje nam zaangażowanie w swojej pracy. Można sobie stawiać pytanie retoryczne o efektywność tych pracowników, lecz prościej będzie nas zapytać co my robimy i czy jest to „ tłuczenie kamieni”, czy budowanie katedry”.
Oczywiście zaraz powiemy, że to tylko bajka a tam jest wszystko możliwe, ale popatrzmy na organizacje. Jeśli zadamy pytanie urzędnikom czym jest ich praca. Cześć powie, że to codzienne nudne przewalanie papierów „do emerytury”. Inni mówią, że każda załatwiona praca to rozwiązany jakiś ludzki problem. Może być nim dziurawa droga, zwalone drzewo na posesje, udzielenie zapomogi czy inne. Uczestnicy moich szkoleń szczególnie Ci z mniejszych ośrodków mówią, że są rozpoznawani w swoich środowiskach lokalnych i jest dla nich ważne aby dobrze „wypaść”w oczach swoich sąsiadów.
Brak zaufania to numer dwa na liście czynników najsilniej demotywujących. Zarządzanie nie jest sprawiedliwe. Zbudowanie wizerunku profesjonalnego kierownika zajmuje lata. Utrata reputacji czasami jedno nie przemyślane posunięcie.
Przypominam sobie sytuacje z życia gdy 31 grudnia, grupa kierowniczek sprzedaży po wydaniu poleceń intensywnych działań sprzedażowych swoim pracownikom oddaliła się na pilne zebranie do biura głównego. W tym czasie pracownicy pomimo świątecznego dnia ciężko pracowali. Po kilku godzinach kierowniczki wróciły w nowych obsypanych brokatem fryzurach. Przywitała je cisza i konsternacja ciężko pracującego zespołu. W czasie gdy oni pracowali kierowniczki po prostu poszły do fryzjera. Pozostawiam do bez komentarza, mówi się , że pracownicy przychodzą do firmy a odchodzą od kierowników. Zaufanie budujemy głównie poprzez swoją fachowość oraz okazywanie szacunku dla swoich ludzi. Składa się również na to branie odpowiedzialności za siebie i swój zespól. Ciekawym aspektem jest tu chociaż delegowanie zadań. Kierownik może delegować zadanie ale nie może delegować odpowiedzialności za jej wykonanie.
Numer trzy w naszym rankingu jest powiązany z brakiem zaufania to niedocenianie i brak uznania.
Czasami na szkoleniach z zarządzani zadaję pytanie czy lubimy być chwaleni ?.
Wszyscy zgodnie odpowiadają , że tak. Zadaje wtedy drugie pytanie a kto w ciągu ostatnich trzech dni pochwalił swojego pracownika ? jak podniesie rękę jedna dwie osoby to jest to dobry wynik. Co powoduje, że wielu kierowników ma opór przed chwaleniem ? Najczęściej mówią, że pochwalony pracownik pewnie sobie „odpuści” po pochwale, może przyjść po podwyżkę, poczuje się zbyt pewnie i będzie dyskutował, lub skróci dystans z szefem. Czy te obawy są racjonalne ? Większość obaw wynika z naszego sposobu postrzegania rzeczywistości. Pochwała aby odniosła zamierzony skutek musi być udzielona zgodnie z określonymi zasadami. Przede wszystkim musi być konkretna, bliska w czasie chwalonego zdarzenia, czytelna i najlepiej przekazywania w obecności innych osób.

Najbardziej kontrowersyjną kwestią są pieniądze jako demotywator. Ten czynnik zawsze jest postrzegany jako pozytywny, ale znam sytuacje gdy jego działanie przybierało odwrotny efekt.
Pieniądze demotywują gdy wzrost wynagrodzenia nie jest powiązany z efektywnością pracy, gdy ich wartość procentowa jest niska.
Ludzi drażnią nie czytelne zasady rozdziału pieniędzy. Zasada wszystkim po równo również się ni sprawdza ponieważ pracownicy nawet na tych samych stanowiskach różnią się miedzy sobą stażem i kompetencjami. Forma przekazania informacji o podwyżce. W jednej organizacji pracownicy dostali podwyżkę inflacyjna wynoszącą szczęśliwie zaledwie 2%. Kwotowo przekładała się to na około 50 złotych miesięcznie. Ludzie poczuli się urażeni bo to przecież śmieszne pieniądze. Kierownik w rozmowie z jednym pracownikiem zwrócił mu uwagę na to, że oczekiwał od firmy sfinansowania kursu językowego. „jeżeli pomnożysz 50 x12= 600 PLN tyle ile kosztuje kurs językowy o którym marzyłeś”.
Ostatni negatywny aspekt demotywowania pieniędzmi to postawa roszczeniowa. Ludzie przyzwyczajeni do pewnych kwot, każde mniejsze odbiorą jako zabranie ich dotychczasowego przywileju.

Mgr SylwesterPietrzyk
Trener biznesu
Właściciel www.aspekthr.pl

Choć zakres motywatorów pozafinansowych jest szeroki to motywowanie niższego personelu środkami tylko pozafinansowymi jest niezwykle trudne. Moim zdaniem uczciwe okazywanie szacunku i zaufania do personelu jest najbardziej uniwersalnym i skutecznym motywatorem. Ważne dla pracowników jest także stworzenie zgranego zespołu.

1.Łatwiej motywować pozafinansowo pracowników na wyższych stanowiskach

Choć motywacja jako proces połączenia bodźca z potrzebą i celami jest prosta, to samo motywowanie jest skomplikowanym i wielopłaszczyznowym zjawiskiem psychosocjologicznym. Skuteczność motywatorów (czynników motywujących) podlega zmianom zależnie od pozycji zajmowanej przez pracownika na drabinie hierarchii organizacyjnej. Paradoksalnie im wyżej pracownik znajduję się na strukturze tym łatwiej go zmotywować, gdyż sama „wysokość stanowiska” również jest motywatorem samym w sobie.
Z pytania wynika jednak, że chodzi o motywowanie personelu na niższych szczeblach struktury firmy. Uważam, że motywowanie takich pracowników jest szczególnie trudnym wyzwaniem – zwłaszcza jeśli dysponujemy tylko motywatorami pozafinansowymi.
Najpierw wynagrodzenie…
Należy pamiętać, że o skutecznym motywowaniu pozafinansowym możemy mówić tylko wtedy, gdy pracownik ma zabezpieczony byt materialny tzn. gdy otrzymuje wynagrodzenie za pracę, które adekwatne jest do jego kwalifikacji i wykonywanej pracy.

2.Doceń i „zauważ” pracownika

Jeżeli nie mamy wachlarza motywatorów finansowych pozostaje nam jedynie motywowanie pozafinansowe. Na pierwszym miejscu skuteczności wśród takich motywatorów plasuje się bycie docenianym przez szefa. Jest to moim zdaniem czynnik najsilniej motywujący. Formy bycia docenionym mogą wyrażane w różnorakich zachowaniach: od formalnego pochwalenia w obecności innych pracowników po tzw. szybkie dwa słowa „w biegu”. Docenienie wiąże się też z okazywaniem szacunku i zaufania gdyż ma to silne powiązanie z własna samooceną. Brak doceniania i okazywania szacunku jest jednocześnie wymieniany jako najsilniejszy demotywator !
To co jest szczególnie docenieniane przez personel niższego szczebla to również „bycie zauważonym” przez szefa np. zatrzymanie się na korytarzu zmamienie kilku słów, zapytanie o opinię, danie się możliwości wykazania się. Pracownicy na niższych szczeblach powinni czuć, że ich praca ma sens. Jest to szczególnie ważne, gdyż wykonywane przez nich zajęcia często nie są nobilitujące same w sobie.

3.Stwórz zespół!

Kolejnym silnym motywatorem dla większości osób jest poczucie „bycia częścią zespołu”, za tworzenie zespołu odpowiada kierownik. Każde odstępstwo od zasad musi być uzasadnione czasowe i zakomunikowane przez szefa, aby nie dopuszczać do powstawania plotek demotywujących zespół. Jak stworzyć zgrany zespół? Przede wszystkim poprzez  ustalenie reguł współpracy równych dla wszystkich i nikogo nie faworyzujących. Można wprowadzić zwyczaj organizowania np. cotygodniowych spotkań i rozmów, w których uczestniczą wszystkie osoby należące do grupy. Ważnym aspektem jest rozmawianie z zespołem i danie do zrozumienia, że dla szefa liczy się dobra komunikacja wewnątrz grupy.

Nie licz na to, że pracownicy zintegrują się sami
Zdarza się, że kierownik grupy liczy na to, że pracownicy sami stworzą zgrany zespół i że zintegrują się – dlatego sam odsuwa się na bok. Takie postępowanie nie jest prawidłowe, ponieważ najpewniej doprowadzi do tego, że pracownicy przyjdą do firmy, zintegrują się ze sobą, ale jednocześnie „odejdą” (wyalienują) kierownika i pozostanie on niejako „poza” zespołem.

4.Wysłuchaj

Za trzeci w kolejności motywator jest uznawane przez pracowników zrozumienie problemów ich problemów przez kierownika. Wystarczy, że kierownik wysłucha „uczciwie” ze zrozumieniem” punktu widzenia pracownika, a już jest to odbierane jako silny motywator. Nie musi podejmować w związku z tym żadnych konkretnych działań (choc dobrze by  było aby to zrobił) – samo wysłuchanie motywuje.

Sylwester Pietrzyk

Obserwowany ostatnio wzrost ilości szkoleń skłania do refleksji nad ich efektywnością a
może, czasami jej brakiem.

Z praktycznego punktu widzenia szkolenie ma być przyjemne i pragmatyczne, dające
dużo „narzędzi” i inspiracji do zastosowania w praktyce.

Można sobie zadać pytanie dlaczego nie przeprowadzamy badania efektywności szkoleń ? Lista
powodów jest długa; po pierwsze ludzie odpowiadający za badanie skuteczności
szkolenia nie wiedzą jak takie badanie przeprowadzić, po drugie jest pewien
brak świadomości, że można w ogóle takie badanie przeprowadzić, ostatnia
kwestią jest pytanie co zrobić uzyskanymi wynikami szczególnie jeśli wyniki nie
będą pozytywne.

Badanie efektywności szkoleń nie jest łatwą sprawą, jednak korzyści w pełni
rekompensują wszystkie niedogodności.

W panelu przedstawione zostaną modele procesów ewaluacyjnych, poznamy narzędzia
oceniające szkolenia.

Zapraszam Państwa do udziału w dorocznej konferencji Nowocześni z
Urzędu. Tegoroczna edycja jest poświęcona kilku kluczowym zadaniom
administracji.

Tym razem dyskutujemy o:

MOBBINGU- jak uchronić siebie i organizację?

CENTRACH USŁUG WSPÓLNYCH – czy są przyszłością sektora publicznego?

INNOWACJACH W REKRUTACJI

COACHINGU – aby uwolnić potencjał!

EFEKTYWNYM POMIARZE SZKOLEŃ (Prowadzący Sylwester Pietrzyk).

http://www.publiczni.pl/konferencja/

EWALUACJA CZY WALIDACJA

Obserwowany ostatnio gwałtowny wzrost ilości szkoleń skłania do refleksji nad ich efektywnością a może, czasami jej brakiem. Dlatego zanim przejdziemy do dalszych konkluzji pozwolę sobie przybliżyć czytelnikom kluczowe pojęcia. Słowem który jest używany w terminologii szkoleniowej jako synonim efektywności jest ewaluacja, która została zdefiniowana przez L. Rae jako proces mierzenia zmian, jakie zaszły od początku procesu szkolenia aż do jego skutecznego zastosowania w miejscu pracy .

Podobnym słowem jest walidacja dotyczy ona jednak samego przebiegu szkolenia co czyni ją znaczeniem węższym. Zadaniem walidacji jest odpowiedź na pytanie czy szkolenie udało się, czy cele nauczania zostały osiągnięte (cel ogólny i cele szczegółowe)? Jaki jest poziom zadowolenia osób po samym szkoleniu?
Zasadnicza różnica pomiędzy walidacja a ewaluacją polega na tym, że działania ewaluacyjne dotyczą szerszego wpływu szkolenia na uczestników i organizację nawet do 6 miesięcy po szkoleniu, podczas gdy walidacja koncentruje się jedynie na efektywności samych zajęć w oderwaniu od szerszego kontekstu. Pozytywna ocena walidacyjna, czyli na przykład prawidłowo, zgodnie z programem poprowadzone szkolenie może się spotkać z negatywną ewaluacją, bo szkolenie nie przyniosło pozytywnego efektu dla organizacji, lub jego uczestnicy nie stosują w praktyce przyswojonej wiedzy.
Z praktycznego punktu widzenia szkolenie ma być przyjemne i pragmatyczne, dające dużo „narzędzi” i inspiracji do zastosowania w praktyce. W dalszej części artykułu zastanowimy się jak „to” zmierzyć.

POWODY NIE PRZEPROWADZANIA BADAŃ EFEKTYWNOŚCI

Można sobie zadać pytanie dlaczego nie przeprowadzamy badania efektywności szkoleń ? Lista powodów jest długa; po pierwsze ludzie odpowiadający za badanie skuteczności szkolenia nie wiedzą jak takie badanie przeprowadzić, po drugie jest pewien brak świadomości, że można w ogóle takie badanie przeprowadzić, koszt badania efektywności przewyższa korzyści jakie to badanie przynosi (zaawansowana metoda ROI) ostatnia kwestią jest pytanie co zrobić uzyskanymi wynikami szczególnie jeśli wyniki nie będą pozytywne.
Do przeprowadzenia skutecznego badania efektywności szkolenia wymagane jest nie tylko posiadanie wiedzy/narzędzi ale głownie zaangażowania szeroko pojętych grup interesów do których zaliczamy nie tylko trenera, uczestników, kierownika działu szkoleń ale dodatkowo zarząd/wyższe kierownictwo i bezpośredniego przełożonego uczestnika szkolenia.
Często okazuje się, że uzyskane wyniki badań nie są przez nikogo wykorzystywane i cała praca trafia ad acta. Czasami po prostu wychodzimy z założenia, że lepiej nie dotykać pewnych spraw lub przebywamy na poziomie nieświadomej niekompetencji.

KONSEKWENCJE NIE PRZEPROWADZANIA BADAŃ EWALUACYJNYCH

Myśląc w kategoriach ekonomicznych koszt źle poprowadzonego szkolenia to suma pieniędzy wydanych na samo szkolenie wraz kosztami odłączenia ludzi od stanowiska pracy. W rzeczywistości konsekwencje są dużo poważniejsze, ponieważ pomijamy takie aspekty jak zniechęcenie pracowników do udziału w kolejnych zajęciach oraz obniżenie ich motywacji. Jako osoba zlecająca szkolenie chciałbym wiedzieć co tak naprawdę się wydarzyło podczas zajęć. Brak przeprowadzonej oceny skutkuje również brakiem możliwości oceny trenera co jest szczególnie ważne przy rozbieżnej ocenie zajęć przez trenera i zleceniodawcę w połączeniu z niskimi wynikami w ankietach. Ponadto jeśli szkolenie poszło fantastycznie trudno będzie pokazać jak wielki sukces został odniesiony.
Brak oceny powoduję, że nie wprowadzamy zmian w programie szkolenia czy materiałach co przekłada się na powielanie już wcześniej popełnionych błędów.  Co szczególnie istotne brak oceny uderza bezpośrednio w prowadzącego, który nie otrzymuje obiektywnej informacji zwrotnej od uczestników co uniemożliwia mu zmianę stylu pracy. Nie udało mi się znaleźć pozytywnych aspektów nie przeprowadzania ewaluacji.

CYKL BADANIA EFEKTYWNOŚCI SZKOLEŃ

Dla wielu „specjalistów” zarządzania zasobami ludzkimi ocena szkolenia to ankieta w pośpiechu, niedbale wypełniana na koniec zajęć przez uczestników. Zgodnie z metodologią przeprowadzania badań takie działanie jest jedynie cząstkowym badaniem walidacyjnym i jego skuteczność tak naprawdę bada jedynie reakcję emocjonalną uczestników na przeprowadzone zajęcia.
Zgodnie z zasadami planowanie oceny efektywności szkolenia powinno nastąpić w chwili definiowania celów i potrzeb szkoleniowych. Jeżeli zastanawiamy się nad celem szkolenia powinniśmy również przewidzieć narzędzia i sposób pomiaru osiągnięcia wyznaczonych „kluczowych wskaźników sukcesu”(KROK 1).
Kolejnym wyzwaniem jest zmierzenie poziomu wiedzy/kompetencji. uczestników przed szkoleniem (KROK 2). Jest to ważne bo wynik tego pomiaru posłuży nam za odnośnik do zbadania przyrostu wiedzy/kompetencji. Podczas szkolenia trener na bieżąco ocenia odbiór zajęć przez uczestników oraz poziom wykonywanych ćwiczeń (KROK 3), informacje na ten temat powinny znaleźć się w części opisowej raportu podsumującego szkolenie. Na koniec szkolenia zwykle przeprowadzamy testy sprawdzające poziom przyswojonej wiedzy lub obserwujemy demonstracje przyswojonych umiejętności (KROK 4). Podczas finału zajęć trener ustala wraz z uczestnikami plany indywidualnej działań co i kiedy konkretnie po szkoleniu zostanie wykonane. (KROK 5). Kolejne etapy dotyczą typowo działań ewaluacyjnych i jest średnio i długo terminowa ocena pracownika prowadzona przez kierownika liniowego w 6 i 12 miesięcznej perspektywie czasowej (KROK 6). Całość dobrze podsumować raportem, który będzie dokumentował zaistniałe procesy (KROK7).

PODSUMOWANIE

Badanie efektywności szkoleń nie jest łatwą sprawą, jednak korzyści przedstawione w artykule w pełni rekompensują wszystkie niedogodności. Co ważne patrząc z punktu widzenia uczestników, najwyższa wartością ewaluacji szkoleń jest jej cel nadrzędny, jakim jest stałe usprawnianie narzędzi rozwojowych i podnoszenie skuteczności procesów szkoleniowych w organizacjach.

Sylwester Pietrzyk

Dyrektor/Trener Biznesu

600-400-113

„Szkolenia kaskadowe”

W związku z obowiązkiem zapewnienia środków na szkolenia pracowników w budżetach samorządów, przy jednoczesnym brakiem środków na ten cel wiele samorządów i organizacji staje przed wyzwaniem jakim jest model szkoleń kaskadowych.

W największym uproszczeniu szkolenia kaskadowe są prowadzone przez osoby zwykle nie zajmujące się na co dzień prowadzeniem zajęć a jedynie są czasowo oddelegowane do pełnienia funkcji szkoleniowca w pewnym określonym wąskim zakresie.
W praktyce przykładem takiego działania jest wysłanie na kurs mówiący o najnowszych zmianach w prawie osoby z wykształceniem prawniczym, z intencja nie tylko poszerzenia jej kompetencji ale głównie z myślą, że kursant odtworzy/przetransferuje/przeszkoli pracowników swojego urzędu/organizacji z ww. zagadnień.

Inną forma szkolenia kaskadowego jest wyselekcjonowanie i przygotowanie do prowadzenia szkoleń grupy osób, które przeprowadza szkolenia dla pracowników zwykle niższych szczebli, potem zaś ci pracownicy niższego szczebla szkolą kolejny szczebel pod sobą.

To co jest wspólne dla obu przedstawionych modeli to stopniowe, etapami przekazywanie wiedzy. Takie rozwiązanie posiada zarówno swoje wady, zalety oraz pewne ograniczenia. Największą zaletą szkoleń kaskadowych jest ich niska cena ponieważ są one wykonywane w ramach aktualnych obowiązków pracy.
Ważne jest, że osoby prowadzące zajęcia dokładnie znają specyfikę, potrzeby o raz wewnętrzne ograniczenia danej organizacji czy urzędu. Takie działanie przy zachowaniu pewnych zdroworozsądkowych założeń powinno pozwalać na rozwój nowych kompetencji trenerskich u pracowników zajmujących się wdrożeniem (tworzą one wartość dodaną i czynią pracownika „wartościowszym”). Ostatnim plusem jest tworzenie materiałów szkoleniowych, które wykonane przez pracowników urzędu w trakcie tworzenia podlegają weryfikacji przydatności na stanowiskach pracy.

Kaskadowe szkolenia wewnętrzne świetnie się sprawdzają w szkoleniach, ale tylko przy spełnieniu pewnych określonych założeń. Pierwszym jest unikalna, specyficzna wiedza przekazywana ww. trakcie szkolenia, które powoduje, że tylko pracownicy danej instytucji czy urzędu ja posiadają i tylko oni są kompetentni aby poprowadzić zajęcia.
Oprócz wiedzy osoby te powinny być silnie zmotywowane, nie oczekujmy, że nasi pracownicy ucieszą się na myśl o dodatkowym obowiązku wykonywanym w ramach dotychczasowych obowiązków i wynagrodzeniu. Najczęstszą motywacją jest dodatkowe wynagrodzenie co dewaluuję główną zaletę takich szkoleń jaka jest ich niski koszt.
Ważne jest aby osoby prowadzące takie szkolenie otrzymały solidne szkolenie dydaktyczne, np. szkolenie trenerskie (koszt) co wzmocni ich motywację i pozwoli na prawidłowe, efektywne prowadzenie zajęć. Pomimo całej specyfiki tego typu szkoleń dobór osób na stanowisko trenera w związku z realizowanym projektem nie powinien być przypadkowy. Do prowadzenia szkoleń trzeba posiadać pewne predyspozycje psychologiczne, których brak totalnie wyklucza z działania w tym obszarze. Między innymi, za kluczowa cechę trenerską uznaje się np. odporność na ekspozycje publiczną i kontrolowanie poziomu własnego stresu.
Załóżmy, że wydaliśmy pracownikowi działu księgowego polecenie służbowe poprowadzenia szkoleń na podstawie jego uczestnictwa w szkoleniu zewnętrznym. Być szkolonym a szkolić to diametralnie przeciwstawne działania.  Jeżeli taka osoba nie będzie miała gotowości do publicznego wystąpienia to nie możliwym będzie oczekiwanie od niej poprowadzenia efektywnych zajęć. Nie wystarczy wskazać osoby, które maja zrobić szkolenie, trzeba się dobrze zastanowić się kto ma predyspozycje do tego typu działań.

Faktem jest, że ten model szkoleń nie da się zastosować do każdego typu zadań. Jeden z modeli oceny efektywności szkoleń weryfikuje zmiany zachodzące po zajęciach na poziomie
•    Wiedzy
•    Umiejętności
•    Postawy.
Szkolenia kaskadowe świetnie sprawdzą się do przekazywania wiedzy, czasem umiejętności, lecz prawie nigdy postawy. Wynika to ze specyfiki prowadzonych zajęć, wiedza łatwo może być przekazana w formie chociażby wykładu, umiejętności można przećwiczyć na Sali szkoleniowej, ale zmiana postawy uczestników wymaga od prowadzącego dużej wiedzy i umiejętności trenerskiej.
Szkolenia kaskadowe świetnie sprawdzają się przy wdrażaniu oprogramowania komputerowego, często bardzo niszowego dla danej dziedziny czy urzędu. Przekazanie takiej wiedzy jest dość proste zarówno do wdrożenia jaki i oceny jego efektywności, ponadto nie jest wymagana tutaj praca na postawie uczestników. Dodatkowym atutem szkoleń kaskadowych jest to, że pozwalają na przeszkolenie dużej ilości osób w relatywnie krótkim czasie.

Niestety podczas szkoleń dzieją się często sytuacje przerastające kompetencje ich prowadzących. Na przykład prowadzący natrafia na znaczny opór grupy uniemożliwiający mu efektywne prowadzenie zajęć. Wtedy nawet doświadczeni trenerzy mieliby trudności  a co dopiero tacy zaczynający swoja trenerska drogę.
Do skutecznego prowadzenia zajęć prowadzący powinien nabyć pewien bagaż doświadczeń pozwalający mu nie tyle na rozładowanie niebezpiecznej sytuacji i włączenie uczestników do pracy ale przede wszystkim zapobieżeniu jej powstania. Brak bądź nie właściwa reakcja na zachowanie grupy szkolonej może doprowadzić do całkowitego zdezintegrowania szkolenia.
Takie zdarzenie może się przydarzyć również doświadczonemu zewnętrznemu trenerowi, jednak prawdopodobieństwo wystąpienia jest niskie.

Podsumowując można uznać szkolenia kaskadowe za pewną tanią alternatywę dla dość kosztownych szkoleń zewnętrznych. Posiada ona dużo ograniczeń i ryzyko niepowodzenia jest bardzo wysokie. To ryzyko może być zminimalizowane choć nigdy się go nie da całkowicie wyeliminować.
Aby szkolenie kaskadowe przyniosło zamierzony skutek powinno zostać starannie zaplanowane, nadzorowane wspierane przez osoby posiadające wiedzę merytoryczną i specjalistyczna trenerską.
Możemy powołać zespół trenerski, który zostanie poddany szkoleniom metodycznie przygotowywujących jego członków do stawianych przed nimi zadań. Taki zespół wspólnie z kierownictwem przygotowuje zakres wiedzy wymagany do przekazania dla wszystkich poziomów zarządzania danym urzędem, instytucja czy organizacją. To właśnie na etapie planowania zapada decyzja nad zakresem poszczególny szkoleń. Zwykle na każdy niższy poziom przekazywany jest węższy zakres wiedzy, a jej charakter zmienia się z zarządczego na wykonawczy.
Prowadzenie zajęć wymaga stałego monitoringu, gdyż nawet drobna nieścisłości przekazywane kaskadowo szybko będą powiększały swój rozmiar mogąc nawet zniweczyć sukces całego przedsięwzięcia. Monitoring obejmuje także pojawianie się sytuacji nie przewidzianych krytycznych, pytań na które nie są znane jeszcze odpowiedzi. Dzięki ścisłemu nadzorowi szkolenie powinno na bieżąco ewoluować tak aby jak najbardziej spotykać się z potrzebami jego uczestników i celami organizacji.
Każdy z trenerów powinien przejść procedurę wdrożenia polegającą n szkoleniu trenerskim, szkoleniu merytorycznym oraz superwizje, czyli obserwacji połączonej z konstruktywna informacja zwrotna ocenie prowadzenia zajęć. Gdy podsumujemy koszt tych wszystkich działań okaże się, że jeśli chcemy to zrobić dobrze naszym siłami to okaże się, że koszty sa podobne, za to naszym zyskiem jest inwestycja we własna kadrę trenerska i możliwość korzystania z niej przy kolejnych projektach
Kosztem po stronie pracodawcy jest również  „zajętość” pracownika do prowadzenia szkoleń w czasie,  gdy posiada on swoje aktualne obowiązki.

Same szkolenia kaskadowe lub same zewnętrzne nie tworzą skutecznej polityki szkoleniowej, ale połączenie obu tych rodzajów zajęć daje różnorodność tak oczekiwaną prze naszych uczestników.

Sylwester Pietrzyk

ZARZĄDZANIE CZASEM I ORGANIZACJA PRACY

ISTOTA CZASU
Nie ma nic bardziej prostego niż być zajętym i nic trudniejszego niż być efektywnym. Jednym z najczęściej używanych słów w naszym języku jest słowo czas. Powołując się na niego znajdujemy często ostateczne usprawiedliwienie dla naszych porażek czy niezrealizowanych planów.
Nasza kultura wytworzyła całe mnóstwo przysłów, maksym, sentencji próbujących uchwycić istotę czasu. Mówimy, że czas płynie, galopuje (szczególnie, jeśli spędzamy go w sposób przyjemny) czy wlecze się, gdy wykonujemy szczególnie przykre zadania. Jednak ze ścisłego punktu widzenia czas „płynie” ze stałą prędkością. Jeżeli się głębiej zastanowimy to tak naprawdę nie potrafimy nawet ściśle zdefiniować, czym jest czas, bo jedynie, co jesteśmy w stanie to mierzyć kolejność, sekwencje i odległość od siebie poszczególnych wydarzeń. Powstaje pytanie czy mamy jakikolwiek wpływ na czas, nie możemy go zatrzymać, zmagazynować, co ważniejsze dokupić, (choć niektórzy mylnie uważają, że czas to pieniądz). Co gorsza czas jest dobrem limitowanym, każdy z nas ma go pewna określoną ilość i nikt mu go więcej nie doda. To wszystko pozwala nam stwierdzić, że czas jest bezcenny a trwonienie o to przegrywanie własnego życia. Takie ortodoksyjne podejście może budzić niepokój.
Na szczęście nie oznacza to, że musimy rezygnować z naszych przyjemności, w tym korzystanie z przywileju nic nie robienia. Jeśli jednak decydujemy na to by w danej chwili odpocząć od pracy to warto taką decyzję podjąć świadomie i również zaplanować. Myśląc o naszej efektywności nasz odpoczynek jest równie ważny jak nasze działanie.

Ćwiczenie
Aby uświadomić naszym pracownikom jak cenny jest czas warto poprosić ich o policzenie ile godzin pracy dzieli ich od emerytury. Ćwiczenie to silnie =skłania do refleksji. Przeprowadzamy je w następujący sposób, pytamy o średnia wieku naszej grupy i sprawdzamy ile średnio dzieli nas lat do emerytury.
Przy wieku uczestników około 30 lat do emerytury pozostało nam 30 lat. Takie stwierdzenie budzi przerażenie, ż eto tak dużo czasu. Następnie prosimy uczestników o przemnożenie ilości dni, przy założeniu około 200 dni roboczych rocznie (wyłączamy zwolnienia lekarskie, urlopy i inne sytuacje) okazuje się, że pozostało nam 6000 dni. W tym monecie liczba podana w dniach nie jest jeszcze zatrważająca, choć pewnie niektórzy zaczną się zastanawiać.
Po przemnożeniu liczby dni przez 8 godzin pracujących okaże się, że do emerytury pozostało nam 48.000 godzin. Choć liczba jest zawrotna to wykonanie ćwiczenia wraz z dyskusja zajmuje jedna godzinę powodując, że nieubłagani straciliśmy bezpowrotnie jedna godzinę naszego życia. TO ćwiczenie powoduje, że nasi pracownicy zrozumieją jak cenny jest ich czas, bo to jest tak naprawdę ich życie.

To, co jest źródłem naszych frustracji w kontekście realizacji naszych zadań to lęk przed porażką a w konsekwencji obniżenie naszej samooceny. Jeżeli konsekwentnie zastosujemy się do kilku praktycznych i prostych zasad nasza skuteczność w zarządzaniu czasem powinna szybko wzrosnąć.
W czasach Cesarstwa Rzymskiego Seneka autor dialogów zauważył, że, „….ludzie błąkają się bez ustanku po teatrach i miejscach publicznych. Zajmują się cudzymi sprawami i przez to czynią złudzenie jakby rzeczywiście byli zajęci jakąś pracą. Jeśli jednak, którego z nich spytasz, kiedy wychodzi z domu, „dokąd idziesz, co zamierzasz czynić odpowie „prawdę mówiąc nie wiem. Ale tego i tamtego zobaczę, to i tamto załatwię” Chodzą bez celu szukając zajęcia i robią c to, co nie zamierzali, ale przypadkowo się zetknęli. Ich bezmyślna i bezowocna gonitwa przypomina uwijanie się mrówek w zaroślach. Bez celu i z trudem pną się na górę i z niczym schodzą w dół z powrotem. Ale jakie jest mnóstwo takich próżniaków, których życie mógłby ktoś nie bez racji nazwać ruch wprawiony w bezwład…”
Problem z czasem i naszą organizacja jest chyba tak stary jak nasza cywilizacja, on po prostu wynika z natury ludzkiej. Ci jednak, którzy przezwyciężają w sobie pokusę szybkiej przyjemności są w stanie uzyskać efekty znacznie odbiegające od przeciętnych.

Sylwester Pietrzyk

Coaching dotychczas uważany za wyjątkowo luksusowa usługę szkoleniową obecnie zdobywa coraz większą popularność.

Na rynku jest wiele różnych „standardów” takich jak ICC, ICF i wiele innych. To co jest wspólne to dla nich wszystkich to przy zachowaniu standardów duża skuteczność szkoleniowa.

Ostatnio miałem przyjemność uczestniczyć trzy dniowych warsztatach zorganizowanych przez The Coaches Training Institiute w Londynie, podczas których ćwiczyliśmy prowadzenie coachingu coa aktywnego. To co go odróżnia o innych standardów to łączenie życia zawodowego z życiem prywatnym jako całości.

c.d.n.

„Co nas nie zabije, to nas wzmocni”

Przeprowadzanie ludzi przez zmianę

Jeżeli zapytamy naszych kolegów w pracy, czy boją się zmian zachodzących w ich miejscu pracy, to większość z nich odpowie, że nie. Jednak pytając ich, czy uważają, że ludzie boją się zmian, to odpowiedzą zdecydowanie twierdząco.
To proste przeramowanie zaczerpnięte od Spencera Johnsona z książki „Kto zabrał mój ser” pokazuje, jak skomplikowanym procesem jest przeprowadzanie ludzi przez zmianę. Wynika z tego, że my sami często nie jesteśmy świadomi swoich emocji, lęków czy podświadomych zachowań w takich sytuacjach.

Różne oblicza zmiany
W literaturze spotyka się wiele modeli zmiany, najprostszym jest wyobrażenie sobie luki pomiędzy stanem obecnym a pożądanym. Rolą szefa jest wypełnienie tej przestrzeni pomiędzy dwoma stanami. Skuteczne przejście przez proces zmiany wymaga dobrej znajomości celów do osiągnięcia oraz szczegółowej analizy obecnych zasobów i potencjału.
Innym popularnym modelem przechodzenia przez zmianę jest podzielenie go na fazy:
- rozmrożenia (przygotowanie do wprowadzenia zmian),
- modelowania (wdrażania zmian),
- zamrożenia (utrwalenia wprowadzonych zmian).
To co łączy wszystkie modele, to zwrócenie uwagi, że zmiana jest logicznym procesem, co daje nam szansę na osiąganie rezultatów. Jeżeli zmiana jest procesem możemy zaprojektować, jak przez nią efektywnie przejść.
Biorąc pod uwagę, jak pracownicy reagują na zamiany można wyróżnić najprostszy podział, zgodnie z którym pracowników podzielimy na tych, którzy zmiany lubią oraz tych, dla których są udręką i marszem w kierunku wielkiej niewiadomej.

Ludzie kameleony
Entuzjaści zmiany zwykle bardzo emocjonalnie reagują na samą myśl o tym, że coś się zmieni. Dla nich stale i w sposób powtarzalny wykonywane prace są nudne i męczące, tłumią ich kreatywność, a także nie dają satysfakcji i demotywują. Zmiana jest ich naturalnym stanem. Grupa entuzjastów dzieli się na dwie podgrupy.
Entuzjaści emocjonalni, którzy dokonują zmian dla samej odmiany bieżącej sytuacji, walki z rutyną czy chodzeniem we własnych koleinach, traktują zmianę jako zjawisko istotna samo w sobie i nie musi prowadzić do żadnego celu. Ich entuzjazm jest silny jednak sami nie potrafią go kontrolować, łatwo popadają w stany skrajne emocjonalnie. Od hurraoptymizmu po załamanie się w obliczu drobnych niepowodzeń. Potrzebują cały czas kontroli i wsparcia, ponieważ ich najsłabszą stroną jest brak wytrwałości. Rolą ich szefa jest co jakiś czas przywołanie ich do rzeczywistości.
Entuzjaści logiczni podchodzą do zmiany na chłodno, zdając sobie jednocześnie doskonale sprawę, że jest ona tylko środkiem do osiągnięcia konkretnych celów. Są mocno zaangażowani w proces, często też samodzielnie inicjują zmianę widząc, że obecna sytuacja nie jest dobra i są przekonani, że zmiany muszą nastąpić. Ta grupa pracowników wie co ma robić i po co to robi, a najlepiej gdyby im nikt nie przeszkadzał. Lubią mieć swobodę działania i gdy powierza im się odpowiedzialność. Nie wymagają zbytniego motywowania ponieważ mają silną automotywację. Osoby takie są czasem nazywane liderami zmian lub wewnętrznymi agentami, którzy dodatkowo od środka organizacji wspierają proces zmiany.

Po co burzyć stare porządki
Oprócz osób entuzjastycznie nastawionych są jeszcze osoby oporujące zmianom. Tą grupę osób można podzielić na oporujących poukładanych i oporujących lękliwych.
Oporujący poukładani nie lubią zmian ponieważ te zaburzają ich poukładany uporządkowany świat. Zmiana powinna nastąpić wtedy, gdy jest przewidziana, uzasadniona, zaplanowana i drobiazgowo wdrożona w życie. Nie lubią działań spontanicznych, prowizorycznych i nieprzewidzianych. Wdrążają zmianę tylko wtedy gdy otrzymują precyzyjne instrukcje wraz z dokładnymi terminami wykonania zadań i drobiazgowo ich przestrzegają. W przypadku braku szczegółowego harmonogramu nie podejmują żadnych działań „zamierając w miejscu”.
Oporujący lękliwi żyją w swym introwertycznym świecie. Zmiana często dla nich stanowi zagrożenie dla ich wrażliwości, może powodować pogorszenie relacji. Osoby te często podkreślają, że nie będzie tak fajnie jak przedtem. W obliczu zmiany ta grupa pracowników często jest przerażona, zastanawia się co z nimi dalej będzie, czy sobie poradzą.
Warto szczególnie zadbać o wsparcie dla tych osób, niemalże fizycznie ich włączyć w zmianę i poprowadzić przez ten proces. Ważna jest tu motywacja poprzez dawanie im poczucia bezpieczeństwa i zabezpieczenie ich emocji, podnoszenie wiary w siebie.

Od zaskoczenia do akceptacji
Pracownicy przechodzący przez zmianę pokonują kilka jej poziomów. Pierwszym poziomem jest często szok i zaprzeczenie, mówią: to nie możliwe, to szaleństwo, to przekreśla naszą przeszłość itd. Na tym etapie jest bardzo niska wydajność, a ludzie są zaniepokojeni.
Poziom drugi to wycofanie/obrona. Ludzie są rozłoszczeni, że ktoś im coś takiego zrobił. Szukają winnych, narzekają i starają się kurczowo trzymać starych zasad (np. gromadzą stare druki czy formularze, bo zaraz ich nie będzie).
Na poziomie trzecim następuje wstępne pogodzenie się ze zmianą. Pracownicy już nie zaprzeczają zmianie, jej efekty są dla nich widoczne i zaczynają sobie uświadamiać, że są nie odwracalne. Czują strach jednak wiedzą, że teraz mogą iść tylko do przodu. Każdy odniesiony przez nich sukces motywuje ich do dalszego działania.
Czwarty poziom to internalizacja zmiany. Dopiero na typ etapie ludzie w pełni akceptują zmianę i zaczynają wydajniej funkcjonować. Jest to moment pożegnania się z tym co było.
Konsekwencje braku troski o pracowników w tym procesie mogą być znamienne dla organizacji. Będą nimi na przykład sabotowanie działań, zwiększona absencja, opór przed zmianą uniemożliwiający jej wdrożenie, a nawet odejście doświadczonych pracowników.

Lęk trzeba oswoić
Każda zmian wywołuje u ludzi mniejszy bądź większy opór. Wynika on głównie z poczucia zagrożenia obecnych interesów. Zjawisko oporu przeciwko zmianie jest powszechne, ponieważ wynika z natury ludzkiej, ale na szczęście ludzie są także ciekawi nowych rzeczy i rozwoju.
Wymienia się klika źródeł oporu:
- zagrożenie własnych wartości,
- brak przekonania lub wiary w słuszność wprowadzanej zmiany,
- brak świadomości jasno sprecyzowanego celu, który ma zostać osiągnięty
- konformistyczna chęć utrzymania aktualnego stanu rzeczy (status quo) wynikającą z osobowości,
- brak zaufania, co do osoby wdrażającej zmianę.
Znając źródła oporu warto zastanowić się przez chwilę, jak sformułujemy komunikat o zmianie, który będzie skutecznie zmniejszał zjawisko oporu. Pomyślmy jakie interesy mogą zostać zagrożone wśród twoich pracowników. W jaki sposób roztaczać przed nimi wizje zmiany. Warto pamiętać, że im ludzi są bardziej zadowoleni z obecnego stanu rzeczy, tym trudniej jest im zaakceptować zmianę.

Przygotuj ludzi do zmiany
Każdy przełożony powinien zadbać o to, aby dla wszystkich było jasne dokąd zmierzają i z jakiego powodu wybierają się w podróż zwaną zmianą. Organizacja powinna ze znacznym wyprzedzeniem poinformować pracowników o zmianie. Informacje w postaci ogólnych zwiastunów powinny z czasem stawać się coraz bardziej dokładne.
Komunikaty zapowiadające zmianę powinny dotrzeć do wszystkich zainteresowanych osób z odpowiednim wyprzedzeniem tak, aby mogli przygotować się na poradzenie sobie z konsekwencjami zmiany.
Należy rozmawiać z podwładnymi, zachęcać do dyskusji, okazać im swoje zaangażowanie. Wzmocnienie pracowników jest kluczowe w skutecznym przechodzeniu przez zmianę.
Warto zadbać o przeszkolenie pracowników, ono daje nie tylko wiedzę lecz wpływa na postawę. Szkolenie podlega odrębnemu reżimowi, powinno być tak zorganizowane, aby wszyscy pracownicy na tym samym szczeblu dostali dokładnie taką samą spójną informację. Dla pracowników różnych poziomów przeprowadza się szkolenia dodatkowe by mieć pewność, że wszyscy dostali właściwe informacje.
Jeżeli masz wystarczająca ilość czasu spotkaj się z każdym ze swoich pracowników i porozmawiaj z nim o jego obawach. Zapowiadanie zmiany potraktuj jak proces sprzedaży -  „sprzedaj zmianę” pracownikom, tak by sami pragnęli jej przyjścia.

Stwórz harmonogram procesu zmiany
Dokument ten powinien zawierać szczegółowe informacje w obszarze wdrożenia. Pracownicy o wiele chętniej zaangażują się w proces zmiany jeżeli będą wiedzieli co czeka na nich  „za rogiem”. Harmonogram musi być wszystkim znany i ogólnie dostępny. Pracownicy chcą wiedzieć co kiedy ma się wydarzyć i jaka jest w tym ich rola.

Monitoruj postępy zmiany
Dbaj szczególnie o motywację pracowników, mogą oni być zmęczeni początkowymi niepowodzeniami przy podejmowaniu nowych wyzwań.
Pomyśl o wyznaczeniu nagród za osiągnięcie kolejnego etapu wdrożenia. Biorąc pod uwagę możliwość zniechęcenia się niepowodzeniami przez pracowników pamiętaj by cały czas monitorować ich nastawienie i dbać o ich zaangażowanie równie pieczołowicie, jak o i osiąganie kolejnych etapów wdrożenia. Chwal kiedy to możliwe, rozmawiaj i informuj o postępach.

Sprawdź kluczowe czynniki sukcesu
Skontroluj czy wyznaczone czynniki sukcesu zostały osiągnięte. W procesie wdrożenia ważne jest, aby cały czas dwukierunkowo komunikować się ze swoimi ludźmi, angażować ich nie tylko swoim zachowaniem, ale też postawą. Pracownicy nie będą wierzyli w zmianę jeśli wyższe kierownictwo nie będzie okazywało swojego zaangażowania. Ogłoś zakończenie procesu zmiany dając do zrozumienia, że stare już nie wróci.
I chociaż mówi się, że z tymi którzy pamiętają stary porządek nie da się budować nowego, to warto  pamiętać, że nie wdroży się skutecznie zmiany bez poparcia swoich pracowników.

Ćwiczenie
Polecamy przeprowadzenie poniższego ćwiczenia, często stosowane podczas szkoleń, którego celem jest pokazanie aspektu zmiany.
Krok 1: Poproś pracowników, aby pomyśleli o ważnej dla nich zmianie, która pojawiała się w sposób gwałtowny i postrzegali ją jako negatywną. Następnie niech na kartce papieru zanotują, jakie emocje towarzyszyły im w tej chwili.
Zwykle uczestnicy zajęć notują, że czuli się oszukani, zagubieni czy nawet zdruzgotani postrzegając swą sytuację jako beznadziejną.
Krok 2: Po chwili zapytaj ich, co czuli kilka godzin po takim zdarzeniu.
Zwykle odpowiadają, że byli wstrząśnięci, ale zaczęli podejmować działania, które: niwelowały negatywne skutki i przynosiły poprawę.
Krok 3: Na koniec zapytaj po raz trzeci, jak widzą to zdarzenie z perspektywy kilku miesięcy. Odpowiedzą, że to nie było takie straszne, co nas nie zabije to nas wzmocni, nauczyliśmy się jak działać w takiej sytuacji, to był drobiazg.
To proste ćwiczenie pokazuje nam jedną z fenomenalnych umiejętności naszego umysłu polegającą na uczeniu się, aby zapobiegać powtarzaniu się przykrych zdarzeń oraz wypieraniu z naszej pamięci przykrych wspomnień.
Powiedzmy naszym pracownikom, że nawet jeśli teraz w obliczu zmiany czują się po prostu źle, to za miesiąc czy dwa już nikt nie będzie o tym pamiętał, a z perspektywy czasu nasze obecne zachowania będziemy traktować nawet jako śmieszne.

Sylwester Pietrzyk

Plan rozwoju osobistego w powszechnym rozumieniu oznacza, kompleks/system działań mających na celu rozwój kompetencji pracownika zgodny z celami firmy, w połączeniu z działaniami menedżera i pracownika
Kluczowe jest tu  stwierdzenie zgodny z celami firmy, gdyż biorąc pod uwagę, że sponsorem działań rozwojowych jest firma, logicznym jest, że oczekuje ona zwrotu ze swojej inwestycji w kapitał ludzki.
Biorąc pod uwagę koszt wdrożenia takiego projektu HR musimy zwrócić uwagę na zwrot z inwestycji w kapitał ludzki. Powoduje to, że programem są zwykle objęci pracownicy na stanowiskach menedżerskich lub wysoko specjalistycznych. Na tak zaawansowane systemy stać zwykle jedynie wielkie międzynarodowe korporacje, co skutkuje kolejnym aspektem, jakim jest znajomość języka angielskiego jako warunek sine qua non, dopuszczający do udziału w programie.
Jeżeli spojrzymy na rozwój pracownika jako pewien system możemy wyróżnić pewne kluczowe etapy.

KROK 1

Identyfikacja osoby jako zbioru swoistego zestawu kompetencji. Na tym etapie posługujemy się wieloma narzędziami np.:
- development center
- wspomniana ocena pracownika
zwykle wybierane sa osoby które w sposób wybitny wykonują swoje zadania, na poziomie znacznie przekraczającym stawiany przed nimi standard. Ponadto musza taki poziom osiągać każdorazowo przy każdym zadaniu. To co jest szczególnie ważne przy ocenie pracownika, to to że kryteria oceny powinny być powiązane z przyszłą rola uczestnika programu, np. jeżeli szukamy kandydata o profilu menedżerskim to nie koniecznie musimy u niego rozwijać wiedzę specjalistyczną z zakresu IT.
- wskazanie przez przełożonego, przełożony w toku swoich obserwacji jest w stanie wytypować osobę spełniająca wymagania programu.
- osiągnięcie wyznaczonego celu biznesowego, lub zwycięstwo podczas projektu szkoleniowego
-  i inne…
Ponadto pracownicy mogą się samoistne zgłaszać do projektu. Oczekiwanym efektem tego etapu jest nie tylko wybór właściwej osoby ale również ocena aktualnie posiadanych kompetencji. Z racji specyfiki tego opracowania nie będę rozwijał tego tematu.

KROK 2

Kolejnym krokiem po zidentyfikowaniu osoby zakwalifikowanej do systemu rozwoju jest wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych. Jaki efekt, ma być osiągnięty, w określonym czasie.
Zanim dojdzie do wyznaczania ścieżki rozwoju warto ustalić cel jakiemu ma on służyć np. :
- rozwój pracownika
- rozwój pracownika jako tak zwana kadra zapasowa w przypadku zastępstwa stałego lub czasowego kluczowych stanowisk
- rozwój pracownika pod kątem realizacji przyszłych projektów
- „polepszenie wewnętrznego PR firmy ??
- inne ?
W praktyce zdarza się, że firma prowadzi równolegle dwie lub nawet trzy nie zależne od siebie programy rozwojowe. Przykładowo program pierwszy dla nowych pracowników często studentów odbywających staż. Celem takiego programu jest wyłonienie najzdolniejszych stażystów i zaproponowanie im atrakcyjnych warunków celem zatrzymania w organizacji. Program rozwojowy dla pracowników z potencjałem, którego celem jest zidentyfikowanie i rozwój osób szczególnie cennych dla organizacji. Osoby te są czasem nazywane sukcesorami lub kadrą rezerwowa.
Po osiągnięciu wymaganego poziomu kompetencji kandydat jest zobowiązany umową (obwarowaną zwykle zwrotem kosztów szkolenia w przypadku odejścia z pracy) do natychmiastowego objęcia zwalnianego stanowiska pracy (wakat). Wiąże się to często ze zmianą miejsca zamieszkania, uczestnik takiego programu w zamian za intensywny rozwój swoich kompetencji oddaje się tak naprawdę do dyspozycji firmy.
Trzeci najwyższy poziom rozwoju odbywa się zwykle na wysokich stanowiskach menedżerskich i często jest przeprowadzany na poziomie międzynarodowym. Kandydaci z różnych krajów, pracujący w tej samej organizacji, biorą wspólnie udział w szkoleniach i różnego rodzaju projektach mających na celu rozwój ich kompetencji. Często na tym poziomie kandydat ma przydzielanego mentora, którego zadaniem jest indywidualna praca nad rozwojem danego adepta.
Zobaczmy jak w praktyce może wyglądać taka rozmowa.

Przykład
SZEF: Panie Karolu wspólnie z działem szkoleniowo-personalnym dokładnie przeanalizowałem wyniki jakie Pan osiągnął podczas ostatniej oceny okresowej, są świetne gratuluje.
PRACOWNIK: Dziękuję, szefie, to zasługa również wspaniałego zespołu z którym pracuje.
SZEF: Panie Karolu biorąc pod uwagę wysokie oceny, chciałem Pana zaprosić do udziału w naszym specjalnym projekcie rozwoju kadry menedżerskiej PROGRESS, czy ma Pan na jego temat jakieś informacje ?
PRACOWNIK: TO dla mnie zaszczyt, słyszałem o tym programie od starszych kolegów.
SZEF: Nasz prestiżowy program jest przeznaczony dla wybitnych pracowników osiągających wyniki znacznie przewyższających stawiane im wymagania. Celem programu jest rozwój kompetencji tak aby w przyszłości być gotowym do objęcia bardziej odpowiedzialnych i wymagających stanowisk. W ramach programu jego uczestnicy tworzą swoje indywidualne ścieżki rozwojowe we współpracy ze swoimi  przełożonymi i działem szkoleniowo-personalnym. Zasady programu są następujące ,chcemy zainwestować w Pana rozwój nasz czas, energie i spore pieniądze, koszt szkoleń dedykowanych w przypadku Pan stanowiska znacznie przekracza 30.000 PLN. W ramach programu będzie się Pan spotykał z najlepszymi menadżerami naszej firmy, podczas których będzie przed Panem odkrywane najlepsze praktyki w zarządzaniu zespołem. Przewidujemy również miesięczny staż w siedzibie naszej spółki matki w Londynie. W ciągu roku czasu powinien pan osiągnąć poziom kompetencji pozwalający na natychmiastowe objęcia stanowiska Kierownika regionalnego zarządzającego zespołem 200 osób. Po tym czasie w przypadku stworzenia nowego stanowiska, bądź zwolnienia się wakatu, zostanie Pan automatycznie nominowany na to miejsce, pomijając proces rekrutacji. Co Pan na to.
PRACOWNIK: brzmi jak sen……..trudno mi uwierzyć, że to się dzieje naprawdę….. to ogromne zaangażowanie ze strony firmy……..no dobrze a co będzie jeżeli nie będę mógł podjąć pracy na wyznaczonym stanowisku bo znajduje się w innym mieście ? a w chwili obecnej nie mogę sobie pozwolić na zmianę miejsca zamieszkania..
SZEF: przed przystąpieniem do programu podpisuje Pan umowę, która jasno mówi, że w zamian w zainwestowanie w Pana rozwój firma oczekuje pełnej dyspozycyjności, w przypadku braku możliwości spełnienia przez Pana oczekiwań zawartych w umowie, firma może zażądać zwrotu poniesionych kosztów w związku z programem.
PRACOWNIK: To twardy warunek i ja go rozumiem, potrzebuję chwili zastanowienia, czy mogę dać odpowiedź w przeciągu trzech dni.
SZEF: Jak najbardziej zależy mi na tym aby nie tylko rozwinął Pan swoje kompetencje, ale także z sukcesem korzystał w nich w naszej firmie, dziękuję za rozmowę i jeszcze raz gratuluję.
PRACOWNIK: Dziękuje szefie

KROK 3

Jeżeli już znamy cel i ramy czasowe pozostaje nam zaplanowanie drogi do osiągnięcia tych celów. Tu również dysponujemy szerokim wachlarzem możliwości np.:
- szkolenie (forma klasyczna)
- e learning,
- blended learning
- udział w projekcie
- przejście przez różne stanowiska pracy
- obserwacja uczestnicząca czyjejś pracy
- coaching
- mentoring
- czasowe oddelegowanie do innych zadań
- panele dyskusyjne
- inne
Każda z tych metod ma swoje wady i zalety dlatego często łączy się kilka technik w związku z zaplanowanym celem.

Przykład 1
…………..W Provident Polska S.A. toku oceny pracowniczej pracownik trener wewnętrzny został zidentyfikowany jako osoba o silnych kompetencjach w zakresie tworzenia i wdrażania nowych programów szkoleniowych. W związku z powyższym postawiono przed nim cel przygotowania i wdrożenia nowego projektu szkoleniowego poświęconego „Zarządzaniu zaległościami i windykacji przesądowej. Ponieważ osoba ta nigdy wcześniej nie zajmowała się zagadnieniami windykacyjnymi zaplanowano dla niej następujący plan rozwojowy na okres 6 miesięcy.
a)wysłanie na obserwacje działań windykacyjnych prowadzonych przez kierowników operacyjnych w terenie. ( czas 2 tygodnie, cel obserwować,  a następnie współprowadzić rozmowy windykacyjne  co najmniej 100 kontaktów z klientem)
b) udział w szkoleniu zewnętrznym organizowanym przez firmę szkoleniową specjalizującą się w windykacji. (3 dniowe szkolenie)
c)jednodniowa obserwacja pracy działu windykacji telefonicznej
d) jednodniowa obserwacja pracy działu administracji pod kątem generowani ai wysyłania listów windykacyjnych.
e) przydzielenie Mentora w postaci kierownika działu windykacji przez cały czas rwania projektu.
f) konsultacja z działem prawnym
g) panel dyskusyjny z kierownikami operacyjnymi średniego szczebla

KROK 4

Weryfikacja osiągniętych celów w praktyce i ewentualne wdrożenie do nowych zadań. Jest to porównanie osiągniętych wyników z wyznaczonymi celami. Możemy tu zastosować skalę 0/1 gdzie albo pracownik osiągnął wymagany poziom lub nie.
W praktyce nie przewiduje się tu stanów pośrednich. Solidna i fachowa selekcja kandydatów do projektów minimalizuje ryzyko porażki takich projektów. Oczywiście zawsze zdarzają się zdarzenia losowe stanowią one jednak znikomy procent osób uczestniczących w programach.

PODSUMOWANIE

Powstaje pytanie i po co tyle pracy pieniędzy na rozwój pracowników co organizacja otrzymuje w zamian. Bo nie sztuką jest rozwijać i szkolić pracowników dla innych firm , sztuką jest rozwinąć pracownika ale mieć jeszcze zwrot z tej inwestycji.
We wszystkich badaniach przeprowadzanych na młodych pracownikach z wykształceniem wyższym, jednoznacznie krystalizuje się trend mówiący, że jednym z najsilniejszych motywatorów jest rozwój, znacznie przewyższający wynagrodzenie. Praca ma być interesująca i rozwijać
Pamiętajmy jednak, że proza życia często sprowadza najlepsze zamysły na ziemię. Rzeczywistość pokazuje, że czasem  szef obawiając się młodych talentów blokuje ich rozwój

Sylwester Pietrzyk
CertyfikowanyTrener Biznesu
Właściciel ASPEKT usługi szkoleniowe  www.trenerbiznesu.com.pl
e-mail:spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl

W obecnych czasach spotykamy się szczególnym nasileniem negatywnych zjawisk na rodzimym rynku pracy. Postępujący
kryzys finansowy rozlewający się na inne dziedziny gospodarki, jak fala tsunami
uderza w coraz to nowe branże gospodarki, i chociaż wszyscy mają świadomość
koniunkturalności w gospodarce to wiele firm stanie przed dylematem
zredukowania swojego personelu aby przetrwać.

Zasoby ludzkie powszechnie uważane za najcenniejszy element każdej organizacji, często w takich sytuacjach są
traktowane w sposób przedmiotowy i z brakiem szacunku. Takie zachowanie choć
pozwala na szybkie zmniejszenie kosztów w dłuższej perspektywie niszczy
wizerunek firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy, który potem bardzo ciężko
odbudować.

Badania przeprowadzone na zwalnianych
pracownikach mówią, że aż 70% [LU1] osób zwolnionych nie poleciłoby swojej byłej firmy
jako wiarygodnego pracodawcy. Według badań psychologicznych na temat skali
stresu zwolnienie z pracy to jedna z trzech najsilniejszy sytuacji stresowych,
wyprzedza je jedynie śmierć bliskiej osoby, rozwód i pobyt w więzieniu. Dlatego
tak ważne jest zadbanie o to aby rozstanie z pracownikiem nie pozostało
przykrym doświadczeniem dla żadnej ze stron.

W książce  „Winnig” Jacka Welsha jest przedstawiona
klasyfikacja trzech powodów które są przyczyną zwalniania pracowników

* Naruszenie
zasad, które obowiązują w firmie w tym wszelkie kradzieże i oszustwa
* Zwolnienie z
powodu braku efektywności, permanentne nie realizowanie celów stawianych przed
pracownikie
* Zwolnienie z
powodu spadku koniunktury gospodarczej

Na podstawie tej klasyfikacji widać jasno, że jedynie w jednym ostatnim przypadku to pracownik nie ponosi winy za
zwolnienie

Problem jest o wiele szerszy ponieważ
sposób zwalniania pracowników uderza nie tylko w tych którzy odchodzą z
organizacji, pozostawia on wpływ także na menadżerze wykonującym tę przykrą
funkcję jak również przede wszystkim na tych którzy ocaleli-pozostałej części
zespołu. Od ich efektywności będzie zależało to czy firma odbije się od dna czy
poniesie klęskę. Idąc dalej żle poprowadzona redukcja etatów rozchodzi się jak
krąg fali powstały przez wrzucenie kamienia do wody rozchodząc się po całej
powierzchni. Pod koniec stycznia 2009 jadąc przez centrum Warszawy ul. Kruczą
zobaczyłem grupę demonstrantów wymachujących prowizorycznymi transparentami
zrobionymi z prześcieradeł z hasłami chcemy pracować itp.

Zabezpieczała ich grupa policji, karetki
pogotowia. Ponieważ było to w pobliżu ministerstw pierwsze skojarzenie to, że
znowu jakaś kolejna manifestacja dotycząca emerytur lub innych uprawnień.
Jakież było moje zdziwienie gdy zorientowałem się że są to zwolnieni pracownicy
banku R………… pikietujący pod jego siedzibą. Przyczyną ich tak silnie
eksponowanej frustracji była forma zwolnienia. Dla mnie osoby postronnej nie
związanej w żaden sposób z Bankiem R. co stawia mnie w pozycji ich
potencjalnego klienta, pierwszym skojarzeniem jest żal i solidaryzowanie się ze
zwolnionymi osobami.Taka demonstracja mogła być zobaczona przez miliony Polaków dzięki środkom masowego przekazu. Za jakiś czas w naszej
skrzynce otrzymujemy list z propozycją atrakcyjnej oferty skorzystania z usługi
finansowej z logo banku R……. moim pierwszym skojarzeniem z nimi będzie
demonstracja zwolnionych pracowników co spowoduje, że ulotka wyląduję w koszu. Jeżeli
moją reakcję pomnożymy przez tysiące innych osób mających podobne skojarzenie
los organizacji może być przesądzony.

I takie przykłady możemy mnożyć, dlatego
zwalniając pracowników warto kierować się trzema zasadami, których złamanie
może być bardzo kosztowne:

* Nie zaskakuj
* Nie zwlekaj
* Nie upokarzaj

Patrząc na grupę demonstrantów zadałem sobie pytanie co tak naprawdę spowodowało ich wzburzenie ? Co powoduję, że u
ludzi uruchamia się poczucie krzywdy oszukania a nawet wykorzystania. Już od
chwili rekrutacji pracownika cała machina organizacji ukierunkowana jest na
związanie pracownika z firmą. Po pewnym czasie firma jest uważana za drugi dom
a dla niektórych zastępuje rodzinę. Im bardziej pracownicy są związani z firmą
tym trudniej im się z nią rozstać.

Z moich doświadczeń wynika, że ludzie najbardziej oporują zmianą gdy są przez nią
zaskakiwania, dlatego warto na bieżąco informować pracowników o stanie firmy. Jeżeli  pracownicy będą mieli świadomość pogarszających się
prognoz finansowych to jest duże prawdopodobieństwo, że zwolnienia zostaną
odebrane jako oczekiwane przez nich następstwo. Jeżeli zwolnień nie będzie ich
motywacja wzrośnie bo pokaże, że pracodawca nie poświęcił ich stanowisk w imię
zysku.

Sylwester Pietrzyk

mgr Prawa i Administracji