„Co nas nie zabije, to nas wzmocni”

Przeprowadzanie ludzi przez zmianę

Jeżeli zapytamy naszych kolegów w pracy, czy boją się zmian zachodzących w ich miejscu pracy, to większość z nich odpowie, że nie. Jednak pytając ich, czy uważają, że ludzie boją się zmian, to odpowiedzą zdecydowanie twierdząco.
To proste przeramowanie zaczerpnięte od Spencera Johnsona z książki „Kto zabrał mój ser” pokazuje, jak skomplikowanym procesem jest przeprowadzanie ludzi przez zmianę. Wynika z tego, że my sami często nie jesteśmy świadomi swoich emocji, lęków czy podświadomych zachowań w takich sytuacjach.

Różne oblicza zmiany
W literaturze spotyka się wiele modeli zmiany, najprostszym jest wyobrażenie sobie luki pomiędzy stanem obecnym a pożądanym. Rolą szefa jest wypełnienie tej przestrzeni pomiędzy dwoma stanami. Skuteczne przejście przez proces zmiany wymaga dobrej znajomości celów do osiągnięcia oraz szczegółowej analizy obecnych zasobów i potencjału.
Innym popularnym modelem przechodzenia przez zmianę jest podzielenie go na fazy:
- rozmrożenia (przygotowanie do wprowadzenia zmian),
- modelowania (wdrażania zmian),
- zamrożenia (utrwalenia wprowadzonych zmian).
To co łączy wszystkie modele, to zwrócenie uwagi, że zmiana jest logicznym procesem, co daje nam szansę na osiąganie rezultatów. Jeżeli zmiana jest procesem możemy zaprojektować, jak przez nią efektywnie przejść.
Biorąc pod uwagę, jak pracownicy reagują na zamiany można wyróżnić najprostszy podział, zgodnie z którym pracowników podzielimy na tych, którzy zmiany lubią oraz tych, dla których są udręką i marszem w kierunku wielkiej niewiadomej.

Ludzie kameleony
Entuzjaści zmiany zwykle bardzo emocjonalnie reagują na samą myśl o tym, że coś się zmieni. Dla nich stale i w sposób powtarzalny wykonywane prace są nudne i męczące, tłumią ich kreatywność, a także nie dają satysfakcji i demotywują. Zmiana jest ich naturalnym stanem. Grupa entuzjastów dzieli się na dwie podgrupy.
Entuzjaści emocjonalni, którzy dokonują zmian dla samej odmiany bieżącej sytuacji, walki z rutyną czy chodzeniem we własnych koleinach, traktują zmianę jako zjawisko istotna samo w sobie i nie musi prowadzić do żadnego celu. Ich entuzjazm jest silny jednak sami nie potrafią go kontrolować, łatwo popadają w stany skrajne emocjonalnie. Od hurraoptymizmu po załamanie się w obliczu drobnych niepowodzeń. Potrzebują cały czas kontroli i wsparcia, ponieważ ich najsłabszą stroną jest brak wytrwałości. Rolą ich szefa jest co jakiś czas przywołanie ich do rzeczywistości.
Entuzjaści logiczni podchodzą do zmiany na chłodno, zdając sobie jednocześnie doskonale sprawę, że jest ona tylko środkiem do osiągnięcia konkretnych celów. Są mocno zaangażowani w proces, często też samodzielnie inicjują zmianę widząc, że obecna sytuacja nie jest dobra i są przekonani, że zmiany muszą nastąpić. Ta grupa pracowników wie co ma robić i po co to robi, a najlepiej gdyby im nikt nie przeszkadzał. Lubią mieć swobodę działania i gdy powierza im się odpowiedzialność. Nie wymagają zbytniego motywowania ponieważ mają silną automotywację. Osoby takie są czasem nazywane liderami zmian lub wewnętrznymi agentami, którzy dodatkowo od środka organizacji wspierają proces zmiany.

Po co burzyć stare porządki
Oprócz osób entuzjastycznie nastawionych są jeszcze osoby oporujące zmianom. Tą grupę osób można podzielić na oporujących poukładanych i oporujących lękliwych.
Oporujący poukładani nie lubią zmian ponieważ te zaburzają ich poukładany uporządkowany świat. Zmiana powinna nastąpić wtedy, gdy jest przewidziana, uzasadniona, zaplanowana i drobiazgowo wdrożona w życie. Nie lubią działań spontanicznych, prowizorycznych i nieprzewidzianych. Wdrążają zmianę tylko wtedy gdy otrzymują precyzyjne instrukcje wraz z dokładnymi terminami wykonania zadań i drobiazgowo ich przestrzegają. W przypadku braku szczegółowego harmonogramu nie podejmują żadnych działań „zamierając w miejscu”.
Oporujący lękliwi żyją w swym introwertycznym świecie. Zmiana często dla nich stanowi zagrożenie dla ich wrażliwości, może powodować pogorszenie relacji. Osoby te często podkreślają, że nie będzie tak fajnie jak przedtem. W obliczu zmiany ta grupa pracowników często jest przerażona, zastanawia się co z nimi dalej będzie, czy sobie poradzą.
Warto szczególnie zadbać o wsparcie dla tych osób, niemalże fizycznie ich włączyć w zmianę i poprowadzić przez ten proces. Ważna jest tu motywacja poprzez dawanie im poczucia bezpieczeństwa i zabezpieczenie ich emocji, podnoszenie wiary w siebie.

Od zaskoczenia do akceptacji
Pracownicy przechodzący przez zmianę pokonują kilka jej poziomów. Pierwszym poziomem jest często szok i zaprzeczenie, mówią: to nie możliwe, to szaleństwo, to przekreśla naszą przeszłość itd. Na tym etapie jest bardzo niska wydajność, a ludzie są zaniepokojeni.
Poziom drugi to wycofanie/obrona. Ludzie są rozłoszczeni, że ktoś im coś takiego zrobił. Szukają winnych, narzekają i starają się kurczowo trzymać starych zasad (np. gromadzą stare druki czy formularze, bo zaraz ich nie będzie).
Na poziomie trzecim następuje wstępne pogodzenie się ze zmianą. Pracownicy już nie zaprzeczają zmianie, jej efekty są dla nich widoczne i zaczynają sobie uświadamiać, że są nie odwracalne. Czują strach jednak wiedzą, że teraz mogą iść tylko do przodu. Każdy odniesiony przez nich sukces motywuje ich do dalszego działania.
Czwarty poziom to internalizacja zmiany. Dopiero na typ etapie ludzie w pełni akceptują zmianę i zaczynają wydajniej funkcjonować. Jest to moment pożegnania się z tym co było.
Konsekwencje braku troski o pracowników w tym procesie mogą być znamienne dla organizacji. Będą nimi na przykład sabotowanie działań, zwiększona absencja, opór przed zmianą uniemożliwiający jej wdrożenie, a nawet odejście doświadczonych pracowników.

Lęk trzeba oswoić
Każda zmian wywołuje u ludzi mniejszy bądź większy opór. Wynika on głównie z poczucia zagrożenia obecnych interesów. Zjawisko oporu przeciwko zmianie jest powszechne, ponieważ wynika z natury ludzkiej, ale na szczęście ludzie są także ciekawi nowych rzeczy i rozwoju.
Wymienia się klika źródeł oporu:
- zagrożenie własnych wartości,
- brak przekonania lub wiary w słuszność wprowadzanej zmiany,
- brak świadomości jasno sprecyzowanego celu, który ma zostać osiągnięty
- konformistyczna chęć utrzymania aktualnego stanu rzeczy (status quo) wynikającą z osobowości,
- brak zaufania, co do osoby wdrażającej zmianę.
Znając źródła oporu warto zastanowić się przez chwilę, jak sformułujemy komunikat o zmianie, który będzie skutecznie zmniejszał zjawisko oporu. Pomyślmy jakie interesy mogą zostać zagrożone wśród twoich pracowników. W jaki sposób roztaczać przed nimi wizje zmiany. Warto pamiętać, że im ludzi są bardziej zadowoleni z obecnego stanu rzeczy, tym trudniej jest im zaakceptować zmianę.

Przygotuj ludzi do zmiany
Każdy przełożony powinien zadbać o to, aby dla wszystkich było jasne dokąd zmierzają i z jakiego powodu wybierają się w podróż zwaną zmianą. Organizacja powinna ze znacznym wyprzedzeniem poinformować pracowników o zmianie. Informacje w postaci ogólnych zwiastunów powinny z czasem stawać się coraz bardziej dokładne.
Komunikaty zapowiadające zmianę powinny dotrzeć do wszystkich zainteresowanych osób z odpowiednim wyprzedzeniem tak, aby mogli przygotować się na poradzenie sobie z konsekwencjami zmiany.
Należy rozmawiać z podwładnymi, zachęcać do dyskusji, okazać im swoje zaangażowanie. Wzmocnienie pracowników jest kluczowe w skutecznym przechodzeniu przez zmianę.
Warto zadbać o przeszkolenie pracowników, ono daje nie tylko wiedzę lecz wpływa na postawę. Szkolenie podlega odrębnemu reżimowi, powinno być tak zorganizowane, aby wszyscy pracownicy na tym samym szczeblu dostali dokładnie taką samą spójną informację. Dla pracowników różnych poziomów przeprowadza się szkolenia dodatkowe by mieć pewność, że wszyscy dostali właściwe informacje.
Jeżeli masz wystarczająca ilość czasu spotkaj się z każdym ze swoich pracowników i porozmawiaj z nim o jego obawach. Zapowiadanie zmiany potraktuj jak proces sprzedaży -  „sprzedaj zmianę” pracownikom, tak by sami pragnęli jej przyjścia.

Stwórz harmonogram procesu zmiany
Dokument ten powinien zawierać szczegółowe informacje w obszarze wdrożenia. Pracownicy o wiele chętniej zaangażują się w proces zmiany jeżeli będą wiedzieli co czeka na nich  „za rogiem”. Harmonogram musi być wszystkim znany i ogólnie dostępny. Pracownicy chcą wiedzieć co kiedy ma się wydarzyć i jaka jest w tym ich rola.

Monitoruj postępy zmiany
Dbaj szczególnie o motywację pracowników, mogą oni być zmęczeni początkowymi niepowodzeniami przy podejmowaniu nowych wyzwań.
Pomyśl o wyznaczeniu nagród za osiągnięcie kolejnego etapu wdrożenia. Biorąc pod uwagę możliwość zniechęcenia się niepowodzeniami przez pracowników pamiętaj by cały czas monitorować ich nastawienie i dbać o ich zaangażowanie równie pieczołowicie, jak o i osiąganie kolejnych etapów wdrożenia. Chwal kiedy to możliwe, rozmawiaj i informuj o postępach.

Sprawdź kluczowe czynniki sukcesu
Skontroluj czy wyznaczone czynniki sukcesu zostały osiągnięte. W procesie wdrożenia ważne jest, aby cały czas dwukierunkowo komunikować się ze swoimi ludźmi, angażować ich nie tylko swoim zachowaniem, ale też postawą. Pracownicy nie będą wierzyli w zmianę jeśli wyższe kierownictwo nie będzie okazywało swojego zaangażowania. Ogłoś zakończenie procesu zmiany dając do zrozumienia, że stare już nie wróci.
I chociaż mówi się, że z tymi którzy pamiętają stary porządek nie da się budować nowego, to warto  pamiętać, że nie wdroży się skutecznie zmiany bez poparcia swoich pracowników.

Ćwiczenie
Polecamy przeprowadzenie poniższego ćwiczenia, często stosowane podczas szkoleń, którego celem jest pokazanie aspektu zmiany.
Krok 1: Poproś pracowników, aby pomyśleli o ważnej dla nich zmianie, która pojawiała się w sposób gwałtowny i postrzegali ją jako negatywną. Następnie niech na kartce papieru zanotują, jakie emocje towarzyszyły im w tej chwili.
Zwykle uczestnicy zajęć notują, że czuli się oszukani, zagubieni czy nawet zdruzgotani postrzegając swą sytuację jako beznadziejną.
Krok 2: Po chwili zapytaj ich, co czuli kilka godzin po takim zdarzeniu.
Zwykle odpowiadają, że byli wstrząśnięci, ale zaczęli podejmować działania, które: niwelowały negatywne skutki i przynosiły poprawę.
Krok 3: Na koniec zapytaj po raz trzeci, jak widzą to zdarzenie z perspektywy kilku miesięcy. Odpowiedzą, że to nie było takie straszne, co nas nie zabije to nas wzmocni, nauczyliśmy się jak działać w takiej sytuacji, to był drobiazg.
To proste ćwiczenie pokazuje nam jedną z fenomenalnych umiejętności naszego umysłu polegającą na uczeniu się, aby zapobiegać powtarzaniu się przykrych zdarzeń oraz wypieraniu z naszej pamięci przykrych wspomnień.
Powiedzmy naszym pracownikom, że nawet jeśli teraz w obliczu zmiany czują się po prostu źle, to za miesiąc czy dwa już nikt nie będzie o tym pamiętał, a z perspektywy czasu nasze obecne zachowania będziemy traktować nawet jako śmieszne.

Sylwester Pietrzyk